Szkolenia stanowią niezwykle ważny element procesu przygotowania ludzi do wykonywania zadań i zawodów stworzonych przez społeczeństwo. Programy szkoleniowo-rozwojowe pociągają za sobą zmiany wewnątrz organizacji i dlatego powinny być bardzo starannie zaprojektowane, aby uwzględniały procesy uczenia się, transferu wiedzy i umiejętności oraz również szerszego kontekstu organizacyjnego w jakim odbywają się szkolenia.
Według definicji zasięgniętej z Glossary of Training Terms (1971, s. 29), szkolenie to: „systematyczne nabywanie i doskonalenie wiedzy/umiejętności/postaw niezbędnych do skutecznego wykonywania danego zadania lub danej pracy”. Szkolenie głównie dotyczy podniesienia poziomu wykonywania zadań w pracy, ale może dotyczyć również umiejętności niekoniecznie związanych z pracą, tylko z zainteresowaniami rozwoju osobistego czy rozrywką, jak np. umiejętności muzyczne, sportowe czy komputerowe.
We współczesnym społeczeństwie szkolenia rozwojowe są obecnie powszechne, uczestniczą w nich pracownicy praktycznie wszystkich szczebli, rozpoczynając od przysłowiowej sprzątaczki, aż do najwyższej kadry zarządzającej organizacją. Uczestnicy różnią się pod względem wieku, doświadczenia zawodowego, umiejętności, wykształcenia, przynależności społecznej i etnicznej oraz zdolności. Dlatego zaprojektowanie szkoleń powinno uwzględniać wszystkie te konteksty, dla każdej grupy powinny one być w zasadzie „szyte na miarę”. W przypadku firm o rozproszonej strukturze, jak np. sieci sklepów, banków, biur podróży, firmy outsourcingowe świadczące swoje usługi niejednokrotnie nie tylko na terenie Polski czy różnego rodzaju firmy zajmujące się sprzedażą bezpośrednią, zorganizowanie szkoleń stacjonarnych może być trudne lub czasami wręcz niemożliwe, wtedy z pomocą przychodzi nam najnowsza technika komputerowa. Szkoleniowcy mogą wykorzystywać różne narzędzia szkolenia na odległość: e-learningowe, interaktywne filmy umieszczane albo na firmowych serwerach albo na własnym kanale YouTube, jak i wykorzystując inne inteligentne systemy edukacyjne.
Szkolenie powinno być procesem ciągłym, zarówno z perspektywy pojedynczego uczestnika jak i z punktu widzenia całej organizacji. Szczególnie jest ważne w organizacjach gdzie zachodzą ciągłe zmiany technologiczne i personalne. Duże znaczenie dla wizerunku organizacji mają szkolenia w których kładzie się nacisk na różnego rodzaju pozytywne wartości obowiązujące w organizacji, ciągłe uczenie się oraz rozwój zarówno zawodowy jak i ogólny. Częścią procesu szkolenia jest mentor, który zajmuje się wprowadzaniem i wdrażaniem nowych pracowników na ich stanowiska pracy. Mentorami powinni być starsi pracownicy z wieloletnim doświadczeniem zawodowym jak i co jest niezmiernie ważne, mający elementarne kwalifikacje pedagogiczne oraz podstawową wiedzę z zakresu psychologii. Mentor może nie tylko wywierać wpływ na to, w jakich szkoleniach i programach rozwoju zawodowego uczestniczy jego podopieczny, ale także w nieformalny sposób przekazywać mu swoją wiedzę. Szkolenie może odbywać się na stanowisku pracy (on the job) lub poza nim (off the job). Wadą szkolenia na stanowisku pracy mogą być trudności w zorganizowaniu skutecznej nauki podczas wykonywania pracy. Ucząc się podczas pracy, pracownik może mieć ograniczone możliwości wykonania wystarczającej liczby ćwiczeń, którym towarzyszyłoby dobre wsparcie dydaktyczne ze strony trenera. Szkolenie poza stanowiskiem pracy stwarza zaś trenerowi większe możliwości zaaranżowania sprzyjających warunków szkoleniowych.
Organizując szkolenia należy zaplanować:
(1) ocenę potrzeb – analiza organizacyjna oraz analiza wymagań – analizy te obejmują rozpoznanie celów organizacji oraz kwestii prawnych, które mogą zakłócić proces opracowywania szkolenia, określenie potrzebnych zasobów, wybór pracowników odpowiedzialnych za proces, dokonania oceny potrzeb, ustalenie punktów kontaktowych wewnątrz organizacji oraz zaplanowanie etapów działania;
(2) analiza zadań składających się na daną pracę oraz umiejętności niezbędnych do ich wykonania, także indywidualna analiza osób służąca ustaleniu, jakie umiejętności powinien sobie przyswoić lub udoskonalić każdy z uczestników planowanego szkolenia jak i co jest niezwykle ważne, należy przeprowadzić analizę współdziałania w grupie i wykonywania zadań w pracy zespołowej;
(3) określenie celów szkolenia – to jeden z najważniejszych elementów procesu opracowywania programu szkoleniowego.
Cele szkolenia wpływają na treść, sposób zaprojektowania oraz ocenę programu szkoleniowego. Właściwe określenie celu zapewnia spójność i zgodność różnych działań związanych z opracowywaniem szkoleń. Należy zadać pytanie czy w konkretnej sytuacji szkoleniowej, cele szkoleniowe pozostają w zgodzie z potrzebami szkoleniowymi, jak i z narzędziami oceny skuteczności szkolenia. W niektórych organizacjach w ogóle nie formułuje się celów szkoleniowych, co powoduje, że treść szkolenia może nie odpowiadać potrzebom samej organizacji.
Robert Mager (Preparing Objectives for Programmed Instruction,1962, s. 12), określił trzy elementy jakie są niezbędne do sformułowania celów szkolenia:
(1) nazwij po imieniu zachowanie, którego nauczenie stanowi cel szkolenia. Możesz określić rodzaj zachowania, który zostanie uznany za dowód tego, iż uczestnik szkolenia osiągnął wyznaczony cel;
(2) spróbuj zdefiniować pożądane zachowanie bardziej szczegółowo, opisując istotne warunki, w których to zachowanie powinno występować;
(3) określ kryteria zadowalającego poziomu wykonania pracy, opisując wyniki, jakie musi uzyskać uczestnik szkolenia, aby poziom wykonania przez niego pracy został uznany za zadowalający”. Według Magera rodzaj działania, warunki, w jakich ono występuje, oraz poziom wykonania pracy stanowią trzy podstawowe aspekty celu szkoleniowego i każdy z nich powinien być precyzyjnie określony. Sformułowanie celu umożliwia nie tylko zdefiniowanie pożądanego wyniku nauczania, ale także szczegółowe określenie umiejętności, które powinien mieć uczestnik szkolenia po zakończeniu programu szkoleniowego.
Ważnym etapem opracowania szkolenia jest zaprojektowanie programu szkoleniowego w taki sposób, żeby uczenie się było dla uczestników jak najłatwiejsze, jednocześnie z dużą dozą pomysłowości ale i też zdrowego rozsądku. Należy zorganizować odpowiednie środowisko sprzyjające uczeniu się, tak aby uczestnicy szkolenia nie tylko przyswoili sobie wiedzę i umiejętności, ale także potrafili je wykorzystać do podwyższenia poziomu wykonywania pracy. W psychologicznych teoriach nabywania umiejętności kładzie się nacisk na jakościowe zmiany, które zachodzą w zachowaniu osoby, uczącej się, w miarę jak z nowicjusza staje się mistrzem.
Szczególną właściwością uczestników szkolenia, która stanowi warunek konieczny powodzenia każdego programu szkoleniowego, jest ich motywacja. Keller (1983) przedstawił strategie ulepszania motywacyjnych aspektów szkoleń:
(1) podtrzymywanie zainteresowania uczestnika szkolenia – na przykład wzbudzanie w nim zaciekawienia przez wprowadzenie oryginalnych lub nieoczekiwanych zdarzeń, np. ćwiczeń;
(2) budowanie związku między sytuacją szkoleniową a zaspokojeniem potrzeb uczestnika szkolenia lub realizacją cenionych przez niego wartości – na przykład przez umożliwienie mu współpracy z innymi osobami bez konieczności podejmowania ryzyka, co pozwala mu zaspokoić potrzebę afiliacji;
(3) wzmacnianie w uczestniku szkolenia oczekiwania osobistego sukcesu – na przykład przez umożliwienie mu wielokrotnego doświadczenia poczucia sukcesu;
(4) zapewnienie uczestnikowi szkolenia pożądanych wyników szkolenia – na przykład przez zastosowanie nagród, które wiążą się zwykle z prawidłowym wykonaniem zadania, co umacnia w jednostce poczucie wewnętrznego zadowolenia.
Ostatnim etapem procesu szkolenia jest jego ocena. Tradycyjne podejście do oceny szkolenia polega na ustaleniu, czy program szkoleniowy zdaje egzamin, w tym sensie, że uczestnicy szkolenia reagują na niego pozytywnie, opanowują odpowiednie umiejętności i dzięki temu zaczynają lepiej wykonywać swoją pracę. Podstawowymi kryteriami do oceny są reakcje uczestników szkolenia, uczenia się nowych, lub doskonalenia dotychczasowych umiejętności oraz zachowań w pracy, czy zmiany zachowań pracowników powodują poprawę rozmaitych wskaźników funkcjonowania organizacji, takich jak na przykład: wielkość produkcji czy poziom obrotów. Po ocenie takiego szkolenia należy zastanowić się czy w przyszłości powinny być one kontynuowane, czy trzeba by zmienić treści oraz inne kryteria szkoleń.
Podsumowując, w dzisiejszym ciągle zmieniającym się świecie, szkolenia są nieodzownym elementem rozwoju pracowników. Bez ciągłego doskonalenia zarówno poszczególnych pracowników jak i całej organizacji, taka firma skazana jest na zastój, który w rzeczywistości jest cofaniem się w rozwoju. Trenerzy powinni być zatrudniani bezpośrednio przez dane organizacje. Znają oni swoich pracowników, mają z nimi odpowiednie relacje, po zakończeniu szkolenia, pracownicy mogą udać się bezpośrednio do trenera i poprosić o wyjaśnienie jakichś kwestii, których być może niezbyt dobrze zrozumieli, mogą poprosić o wskazanie fachowej literatury do prywatnego dokształcania się, wreszcie mogą pokazać inne problemy czy tematy, które można by było podjąć na następnych szkoleniach.
Bibliografia
Chmiel N. (2003), Psychologia pracy i organizacji, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Golnau W., Kalinowski M., Litwin J. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: CeDeWu Wydawnictwo Fachowe.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert, Jr. D.R. (2001), Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Szałkowski A. (2000), Wprowadzenie do zarządzania personelem, Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie.
Kod QR do tego wpisu
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz