Termin „adhokracja” wywodzi się od łacińskiego zwrotu „ad hoc” – „do tego”, określającego działanie doraźne, podejmowane jednorazowo. Wprowadzony został w 1968 roku przez amerykańskiego psychologa, badacza problematyki przywództwa Warrena Bennisa (1925-2014), następnie spopularyzowany przez Alvina Tofflera (ur. 1928), pisarza i futurologa, znanego m.in. z prac na temat rewolucji korporacyjnej, autora książki Szok przyszłości (1970) w której sygnalizował nadejście tego typu innowacyjnych jednorazowych struktur. Stwierdza on także, że im szybszy jest proces zmian zachodzący w danym środowisku, tym krótszy okres funkcjonowania form organizacyjno-strukturalnych. Wprowadzone przez wymienionych autorów, pojęcie adhokracja jako elastyczna i nieformalna alternatywa dla biurokracji, oznacza organizację o strukturze z definicji tymczasowej, okresowej. Jest to forma organizacji bardzo dobrze nadająca się do wykonywania złożonych i niepewnych zadań w dynamicznym otoczeniu. Adhokracja może być postrzegana jako model organizacyjny, który maksymalizuje ilość działań podzielonych przez czas i środki potrzebne do przeanalizowania problemu.
Struktury okresowe będące najczęściej elementami większej formy biurokratycznej, choć mogą również występować w czystej postaci, są nowymi typami w tradycyjnej strukturze, która jest zmuszona funkcjonować w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Struktura zespołowa na ogół towarzyszy lub funkcjonuje w obrębie struktury hierarchicznej (biurokratycznej), ale jej nie zastępuje. Uczestnicy tych struktur mają stały przydział (stanowisk) w strukturach hierarchicznych. Są oni powoływani do struktur zadaniowych na czas trwania zadania. Mogą być całkowicie lub częściowo zwolnieni z wykonywania obowiązków w macierzystej komórce. W skład danego zespołu mogą być powoływani również specjaliści z zewnątrz, którzy są okresowo zatrudniani w danej organizacji.
Struktura adhokracji opiera się na zespołach zawodowych. Panuje w niej mały stopień formalizacji, a duży specjalizacji. Pracownicy są specjalistami, ale ich wiedzę wykorzystuje się głównie w zespołach. Często niewielu jest pracowników etatowych. Wszystkie podziały są płynne i doraźne.
Organizacja typu „ad hoc” najczęściej składa się z zespołów projektowych, które tworzą się, aby rozwiązać jakiś problem, i rozwiązują się, kiedy postawiony cel zostanie wykonany, Następnie członkowie tych zespołów przegrupowują się, tworząc inne zespoły, poświęcające się pracy nad innymi projektami. Zespół to grupa osób wykonująca pracę kolektywną, wymagającą wspólnych wysiłków, generująca pozytywną synergię. Zespól musi spełniać określone cechy: posiadanie wspólnego celu, współpraca, wspólny system wartości i norm, zbiorowa odpowiedzialność i wzajemne wsparcie. Jednostki rodzaju „ad hoc” występują dziś bardzo często w firmach zajmujących się pracami badawczo-rozwojowymi, w innowacyjnych firmach w przemyśle aeronautycznym i elektronicznym, w spółkach nastawionych na projektowanie, takich jak firmy doradcze czy agencje reklamowe, a także w przemyśle filmowym, dobrze dopasowują się również do charakterystyki kancelarii prawnych, start-upów i firm działających w szybko zmieniających się środowiskach. Ta forma organizacji pojawia się ponadto jako wyodrębniona jednostka jakiejś większej organizacji, np. jako powołana „ad hoc” grupa zadaniowa lub zespół projektowy, wykonujący ściśle określone zadanie lub uczestnicząc w rozwoju organizacji jako całości.
Najnowocześniejsze typy struktur organizacyjnych charakteryzuje duża zmienność powiązań kooperacyjnych, a tworzenie zespołów „ad hoc” jest codzienną praktyką, a nie rozwiązaniem nadzwyczajnym. Zespoły zadaniowe wyróżniają następujące cechy: uczestnictwo w zespołach jest dobrowolne, tworzenie zespołu jest stosunkowo szybkie, z pominięciem formalnych procedur kwalifikacyjnych, komunikacja ma w dużej mierze charakter nieformalny, kierownicy zespołów nadzorują pracę z zewnątrz, na skutek inicjatywy zespołu – zapobiega to biurokratyzacji zespołów. Funkcjonowanie w strukturach powstających „ad hoc” rodzi zapotrzebowanie na nowy typ człowieka, którego cechują zdolności twórcze, samodzielność myślenia i który jest przygotowany do przejściowych więzi międzyludzkich.
Dla systemu edukacji jest to poważne wyzwanie – ukształtować do funkcjonowania w takich strukturach ludzi, którzy muszą być mobilni, w stałym ruchu, przenosić się z miejsca na miejsce zarówno w pojęciu geograficznym, jak i przestrzennym. Nie ma już potrzeby, żeby wszyscy pracownicy musieli być w konkretnym miejscu o określonym czasie do wykonania konkretnej pracy. Pracownicy działający w ramach adhokracji orientują swoje wysiłki na zewnątrz, tam też poszukują kontaktów, możliwości pozyskania kontrahentów i współpracowników. Praca odbywa się w zespołach zajmujących się konkretnym zadaniem, funkcje i stanowiska (w tym kierownictwo) są płynne. Zmienna jest też liczba osób zajmujących się danym zagadnieniem, dostosowywana elastycznie w miarę postępów prac, czy zmiany sytuacji. Osoby zatrudnione na etat stanowią niewielką część wszystkich zaangażowanych w realizację zadania. Wzajemne ustalenia dotyczące zasad współpracy, zagadnień merytorycznych związanych z realizacją zadania czy podziałem pracy, są podstawowym środkiem koordynującym.
Organizacja to struktura zorientowana na realizację celów, system informacyjny, decyzyjny i grupa ludzi wytwarzających produkty czy usługi. Zarazem jest to mini społeczeństwo pracownicze, nieustannie się zmieniające w zależności od wpływu czynników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Jeżeli społeczeństwo to staje się spójne, połączone w jedną całość, to zaczyna budować się kultura organizacyjna. Ten zespół ludzi tworzy się sukcesywnie, buduje się niejako bezwiednie, podświadomie. Kształtują ją ludzie współpracujący ze sobą i wykonujący wspólnie zadania, którzy egzystują ze sobą pokonując codzienne trudności oraz kłopoty. Zarządzanie oparte na kulturze jest jedną z najnowszych teorii dotyczących psychologii zarządzania organizacją. Obecnie menedżerowie nie zarządzają już wyłącznie ludźmi czy ich umiejętnościami, lecz także przestrzenią, w której ta wiedza powstaje. Przy czym przestrzeń ta jest jednocześnie fizycznym biurem – firmą, jak też mniej fizyczną, niematerialną, ale równie rzeczywistą, kulturą organizacji. Pomijanie tego elementu w zarządzaniu nowoczesną organizacją może być przyczyną braku efektywności zarządzania.
Każda organizacja posiada swoją specyfikę, osobowość i tożsamość, które składają się na jej kulturę. Istnieje niepowtarzalna, jedyna i wyjątkowa kultura, jako trwały zespół wartości, przekonań i założeń charakteryzujący tą organizacje i ich członków. Jest ona budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego. Kształtuje zachowania i oczekiwania ludzi w organizacji, choć oni nie zawsze są świadomi jej istnienia w firmie. Kultura organizacyjna ulega zmianie w czasie, pod wpływem zmian otoczenia, ale można ją również świadomie zmieniać i kształtować, tak aby w określonych warunkach konkurencyjnych efektywnie osiągać cele i skutecznie realizować strategię. Kultura przedsiębiorstwa wywiera ogromny wpływ na jego funkcjonowanie i efektywność. Oprócz wpływu kultury na funkcjonowanie organizacji, ważne jest również jej oddziaływanie na poszczególnych ludzi – na morale załogi, jej zaangażowanie, wydajność, zdrowie fizyczne czy stan emocjonalny.
Kultura adhokracji ma odzwierciedlać typ organizacji, która opiera się na dynamicznym rozwoju jednostek doraźnie powoływanych. Jest to jedna z głównych cech tej kultury. Charakterystyczną cechą tego typu organizacji jest szybkość reagowania na wyjątkowo niespokojne i zmienne warunki, jakie panują w dzisiejszych czasach. Zgodnie z jej założeniami sukces organizacji zapewniają przede wszystkim innowacje. Główną cechą tego typu kultury jest popieranie zdolności przystosowywania się, elastyczności i kreatywności w sytuacjach niepewnych, niejednoznacznych, z nadmiarem informacji. Brak jest tu scentralizowanego ośrodka władzy czy stosunków zależności służbowej. Kładzie się duży nacisk na rozwiązania niestereotypowe, ceniona jest gotowość do ryzykownych propozycji, rozwiązań, oraz wybieganie w przyszłość w celu przewidywania rozwoju sytuacji.
Bibliografia
Cameron K.S., Quinn (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Jachnis A. (2008), Psychologia organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Difin S.A.
Morgan G. (1999), Obrazy organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Robins S.P. (1998), Zachowania w organizacji, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Schultz D.P., Schultz S.E. (2002), Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Zeszyty Naukowe nr 662 (2011), Marketing przyszłości, trendy, strategie, instrumenty, Szczecin: Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego.
Kod QR do tego wpisu
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz