Assessment center, AC (centrum oceny) – metoda ta polega na poddawaniu pracowników serii indywidualnych oraz grupowych zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do zadań na przyszłym stanowisku pracy.
Procedura ta nie jest wykorzystywana jedynie w rekrutacji i selekcji pracowników, może być stosowana również do oceny osób już zatrudnionych w organizacji., w celu planowania programów szkoleniowych, kształtowania ścieżek kariery zawodowej oraz określania dróg awansu. AC ułatwia udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy pracownik poradzi sobie z wymaganiami stanowiska, na które ma być przesunięty bądź awansowany. Nie zawsze jest tak, że pracownik który świetnie radzi sobie a aktualnie wykonywanymi obowiązkami, nie wynika, że równie znakomity będzie na stanowisku, na które firma chciałaby go przenieść czy awansować.
Kształtowanie ścieżek kariery zawodowej to jedno z najtrudniejszych zadań stojących przed osobami odpowiedzialnymi za politykę personalną organizacji. Decyzja o awansie jest nieomalże nieodwracalną. Jeżeli awansowany nie radzi sobie z obowiązkami na nowym stanowisku to oczywiście można taką decyzję cofnąć i przywrócić do poprzednio wykonywanej pracy. Jest to jednak odbierane zarówno przez zainteresowanego jak i najbliższe otoczenie jako degradację. Może często kończyć się odejściem pracownika z firmy. Błędnie podjęta decyzja o awansie może w konsekwencji spowodować utratę świetnego pracownika, którego przeniesiono ze stanowiska odpowiadającego jego osobowości i zainteresowaniom na stanowisko, do którego nie ma on odpowiednich predyspozycji. AC pozwala na zminimalizowanie takich niebezpieczeństw, umożliwiając ocenę pracownika nie tyle w odniesieniu do obowiązków aktualnie wykonywanych, ile zadań, które organizacja planuje mu powierzyć. Metoda ta daje możliwość symulacji rzeczywistych sytuacji z jakimi może zetknąć się kandydat na dane stanowisko pracy. Metoda AC w znacznej mierze eliminuje również subiektywną ocenę osoby oceniającej, ponieważ w takim procesie bierze udział kilka osób, głównie ekspertów nie zaangażowanych emocjonalnie z badanymi osobami. Po każdym ćwiczeniu sprawdzana jest, przed wydaniem werdyktu, zgodność opinii poszczególnych oceniających, co w znacznym stopniu eliminuje błędy w ocenianiu danego przypadku.
Punktem wyjścia decyzji o awansie powinna być zawsze analiza wymagań stanowiska, które zamierzamy zaoferować pracownikowi. Pozwala to na określenie, jaki rodzaj kompetencji jest niezbędny do właściwego wykonywania przyszłych obowiązków. Może to być np. umiejętność działania pod presją terminów, odporność na stres, elastyczność czy umiejętność planowania i organizowania czasu własnego oraz podległego personelu. Aby sprawdzić, czy dany kandydat posiada tego typu umiejętności dobrym sposobem jest wykorzystanie metody AC. Jest to metoda bardzo czasochłonna i kosztowna, wymagająca od osób opracowujących zestaw zadań, ćwiczeń i testów zarówno doskonałego przygotowania merytorycznego, jak i znajomości specyfiki firmy oraz obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy.
Do najbardziej typowych zadań stosowanych i omawianych w AC należą:
(1) koszyk z pocztą, sprawdza umiejętności do rozwiązywania problemów oraz ocenianie czy kandydat posiada odpowiednie predyspozycje i kwalifikacje;
(2) różnego rodzaju zadania zespołowe sprawdzające umiejętności współdziałania w zespole, predyspozycji przywódczych, skłonności do przyjmowania określonych ról społecznych itp.;
(3) prowadzenie odpowiednio przygotowanych dyskusji, które pozwalają na ocenę umiejętności komunikacyjnych, zdolności prezentacji własnych poglądów czy przekonywującego uzasadniania swoich argumentów;
(4) różnego rodzaju gry i zadania pozwalające uzyskać informację o takich umiejętnościach jak: planowanie działania, ustalanie priorytetów, podejmowanie decyzji pod presją czasu, delegowanie zadań, przekonywującego uzasadniania przyjętych rozwiązań, w tym wypadku oceniany proszony jest o zaprezentowanie proponowanej kolejności działań i odpowiedzenie na związane z tym wątpliwości i zarzuty assesorów.
Niezależnie od oczywistych plusów metody AC, posiada ona również swoje wady, takie jak wspominane wcześniej: czasochłonność przygotowania i prowadzenia, związane z tą metodą wysokie koszty czy konieczność szczególnie starannego doboru oraz przeszkolenia osób oceniających. Dlatego metoda ta nie powinna być traktowana jako jedynie słuszna i uniwersalna dla wszystkich osób, lecz może być metodą uzupełniającą inne, bardziej tradycyjne metody oceny pracowników.
Development center, DC (ośrodek rozwoju) jest rozbudowaną metodą diagnozowania potencjału zawodowego oraz określania potrzeb doskonalenia zawodowego. Jest to metoda zbliżona schematem do AC, jednak jej cel jest odmienny.
AC ma cele oceniające i służy do selekcji i oceny kandydatów do pracy czy awansu na wyższe stanowiska, DC zaś ma cele rozwojowe i służy do poznawania potencjału osób już zatrudnionych w organizacji i planowania działań doskonalących nastawionych na dalszy ich rozwój. Informacje uzyskane w czasie procesu DC nie mogą wpływać na przyszłość uczestników w organizacji. Nie można zmieniać DC jako ośrodka rozwoju w narzędzie oceny, bo do tego służy AC. Zasadniczą różnicą pomiędzy AC a DC jest to, że w DC kładzie się nacisk na sprzężenie zwrotne (feedback) zarówno w trakcie przeprowadzania działań, jak i po ich zakończeniu. Takie są ogólne, teoretyczne założenia jakim celom ma służyć DC. W praktyce jednak ośrodki rozwoju służą głównie, chociaż nie można tego za bardzo uogólniać, do podejmowania decyzji o awansach na najwyższe stanowiska w organizacji.
Proces rozwoju został przedstawiony w formie drabiny kompetencji (Źródło: Kossowska M., Sołtysińska I. (2002), s. 86-87), w kolejności od najniższego szczebla: (1) nieświadoma niekompetencja – nie wiem, że nie potrafię; (2) świadoma niekompetencja – wiem, że nie potrafię; (3) świadoma kompetencja – wiem, że potrafię; (4) nieświadoma kompetencja – po prostu robię, człowiek wykonuje zadanie w sposób adekwatny do sytuacji, mimo, że do jego realizacji nie angażuje w pełni swojej uwagi.
Celem prawidłowo prowadzonych badań rozwojowych powinno być doprowadzenie do stanu, w którym pracownicy osiągną poziom świadomej kompetencji, czyli będą we właściwy sposób wykonywać właściwe rzeczy. W poprawnie przeprowadzonym ośrodku rozwoju można wyróżnić kilka etapów:
Etap pierwszy – przygotowawczy
(1) Wybór kluczowych kompetencji dla stanowisk, które uczestnicy sesji zajmują obecnie lub tych, które firma chce im powierzyć, a które mają być przedmiotem oceny. Trzeba wybrać tyle kompetencji aby wystarczyło czasu na przeprowadzenie w każdej z nich po ok. 2-4 ćwiczeń.
(2) Ustalenie liczby uczestników, zgodnych z potrzebami firmy, biorąc pod uwagę ograniczenia czasowe i organizacyjne. Typowy ośrodek rozwoju trwa od jednego do kilku dni w czasie których pracownicy cały swój czas pracy poświęcają na wykonywanie przewidzianych programem ćwiczeń. Uważa się, że grupa powinna składać się z ok. 1-3 uczestników na jednego obserwatora/assesora.
(3) Opracowanie czasochłonnych ćwiczeń i zadań, których sposób wykonania świadczy o posiadaniu przez uczestników określonych kompetencji. Do każdego ćwiczenia powinny zostać również opracowane instrukcje zarówno dla uczestników jak i obserwatorów. Nie zaleca się korzystać z tzw. uniwersalnych gotowców, często proponowanych przez firmy zewnętrzne. Najlepiej aby ćwiczenia miały związek ze specyfiką danej firmy oraz analizowanych stanowisk pracy. Rzadko się zdarza, aby jakieś firmy czy stanowiska były do siebie bliźniaczo podobne.
(4) Dokonanie wyboru obserwatorów, którymi mogą być zarówno konsultanci zewnętrzni jak i pracownicy danej organizacji. Należy przy tym przestrzegać, aby obserwator nie był bezpośrednim przełożonym osoby badanej, miał wysokie kompetencje do oceny i rozwoju pracowników oraz miał odpowiednio wysoką pozycję w firmie, upoważniającą do wydawania opinii o innych.
(5) Przeprowadzenie szkolenia obserwatorom w czasie którego, należy szczególną uwagę zwrócić na uzyskane przez oceniających umiejętności, takie jak: umiejętność obserwacji zachowań związanych z poszczególnymi kompetencjami, umiejętność odróżniania obserwacji zachowania od wnioskowania o skutkach tego zachowania, umiejętność oddzielenia obserwacji zachowań od interpretacji, która jest dokonywana po zakończeniu zadań, umiejętność notowania w trakcie obserwacji w sposób niezakłócający jej przebiegu.
(6) Przygotowanie sesji ośrodka rozwoju od strony organizacyjnej, jak: zaplanowanie terminu i miejsca, opracowanie ramowego schematu prac, ustalenie czasu potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań oraz ich oceny, zadbanie o zaplecze techniczne, wyposażenie, które będzie potrzebne, ustalenie harmonogramu zajęć, kwestii związanych z wyżywieniem, przerw itd.
(7) Zorganizowanie spotkania informacyjnego dla uczestników, w czasie którego należy przedstawić planowany przebieg sesji, jej cele, oraz zamierzenia dotyczące sposobu wykorzystania uzyskanych wyników.
(8) Zorganizowanie badania pilotażowego z uczestnikami o podobnych profilach kompetencyjnych, którzy nie będą uczestniczyć w zaplanowanych zajęciach. Badanie takie ma na celu sprawdzenie opracowanych ćwiczeń pod względem trudności, zrozumienia instrukcji oraz zrobienie odpowiednich poprawek, jeżeli coś będzie sprawiało trudności uczestnikom badania pilotażowego.
Etap drugi – realizacja sesji ośrodka rozwoju
Uczestnicy wykonują przygotowane wcześniej ćwiczenia i zadania, a obserwatorzy dokonują ich oceny. Podstawowymi zasadami są: każdy uczestnik musi mieć równe szanse zaprezentowania swojej wiedzy i umiejętności, ocena kompetencji uczestników może opierać się wyłącznie na informacjach uzyskanych w trakcie ośrodka rozwoju, zachowania uczestników powinny być uważnie analizowane przez obserwatorów, a ich wyniki zapisywane przy użyciu różnego rodzaju formularzy obserwacji. Ważnym elementem sesji jest uzgodnienie opinii poszczególnych obserwatorów.
Etap trzeci – podsumowujący
Celem podsumowania jest przekazanie informacji zwrotnej uczestnikom sesji albo już w trakcie badania lub po jego zakończeniu. Zazwyczaj na zakończenie opracowywane są specjalne raporty zawierające uzgodnioną przez obserwatorów ocenę zachowań oraz sugestie dotyczące kierunków rozwoju wskazanych kompetencji. Przy wręczaniu raportów powinno się przedyskutować z każdym z uczestników kierunków jego indywidualnego rozwoju. W skali organizacji, analiza raportów z przeprowadzonego ośrodka rozwoju powinna posłużyć do wnikliwego poznania potencjału kadry menedżerskiej organizacji oraz do zaplanowania działań o charakterze rozwojowo-szkoleniowym.
Duże znaczenie dla organizacji ma przestrzeganie zasad etycznych w ośrodku rozwoju. Przede wszystkim, nie powinno się przeprowadzać takich badań w celu ustalenia osób do redukcji czy degradacji, bo takie działania byłyby zaprzeczeniem tej metody skierowanej przecież na rozwój, a nie wykorzystywanie jej do zwolnień pracowników. Uczestnicy ośrodka rozwoju muszą mieć pewność, że nawet jeżeli wzięcie udziału w sesji nie poprawi ich pozycji w organizacji, to w żadnym wypadku jej nie pogorszy. Tak jak w każdym działaniu dotyczącym sfery psychicznej człowieka, tak i w działaniach ośrodka rozwoju należy przede wszystkim przestrzegać jednej z naczelnych zasad etycznych, zgodnie z tradycją przypisywanej Hipokratesowi (ok. 460-370 p.n.e.): po pierwsze nie szkodzić (primum non nocere).
Bibliografia
Kossowska M., Sołtysińska I. (2002). Szkolenie pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna (s. 86-87).
Sidor-Rządkowska M. (2006). Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Warszawa: Wolters Kluwer Polska (s. 141-150).
Sidor-Rządkowska M. (2006). Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Kraków: Oficyna Ekonomiczna (s. 106-112).
Steinmann H., Schreyὂgg G. (1995). Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Wrocław: Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej (s. 472).
Kod QR do tego wpisu
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz