Dziewięć grzechów rekruterów

Proces rekrutacji pracowników należy do fundamentów sprawnego działania każdego przedsiębiorstwa. Mądrze zatrudniani ludzie zawsze są kluczem do sukcesu firmy. Zatrudniając na stanowisko rekrutera – człowieka niekompetentnego i pełnego buty, dział personalny stawia się w fatalnym świetle-czytamy wSerwisie HR.

Harvard Business Review podaje, że przyczyną 80% fluktuacji kadr są błędy rekrutacji. Zatrudnienie niewłaściwej osoby przez niewłaściwą osobę jest bardzo kosztownym błędem.

(a) Absurd pierwszy – zarobki

Kandydaci do pracy często podkreślają w rozmowach z psychologiem, że nieudolni rekruterzy pełni schematycznego myślenia nie udzielają podczas rozmów kwalifikacyjnych najbardziej podstawowych informacji – np. ile kandydat będzie zarabiał. Mało tego, pytanie o zarobki, w gruncie rzeczy absolutnie podstawowe z punktu widzenia zarówno ubiegającego się o pracę, jak i pracodawcy, stało się swoistym tabu na polskim gruncie. Nie wypada pytać o sferę finansową, ponieważ to z gruntu przekreśla kandydata w oczach konsultanta. Co najwyżej kandydat może usłyszeć odpowiedź w stylu: „Będzie to uzależnione od Pańskich wyników”. Od początku kandydat dostaje w ten sposób informację, że o najważniejszych dla siebie sprawach nie może mówić wprost. Fatalnie rokuje to na dalszym etapie zatrudnienia. Oczekuje się, że kandydat określi się jako chętnego do pracy w zasadzie dla idei.
Inna strona tej sytuacji to oczywisty fakt, że osoby zajmujące się rekrutacją stawiają sobie za swoisty cel zorientowanie się, ile kandydaci chcieliby zarabiać, ile zarabiali w poprzednich miejscach zatrudnienia, a następnie wybierają kandydata, który gotowy jest pracować za najniższą kwotę. W ten sposób zatrudnia się często osobę, która pozbawiona kompetencji będzie popełniał błąd za błędem, lub frustrata, który po kilku miesiącach będzie zdemotywowany i odejdzie z pracy. W czasie rozmowy kwalifikacyjnej mogą paść pytania typu „Jakie są Pana oczekiwania finansowe?”. Gdy pada takie pytanie obydwie strony wiedzą, że grają. Rekruter zna określony budżet przeznaczony na wynagrodzenie na dane stanowisko; firmy niechętnie przekraczają założenia związane z wynagrodzeniami. Jeśli kandydat swoimi specjalnymi kwalifikacjami „utarguje” wyższą pensję, to jest prawie pewne, że pracodawca „odbije to sobie” w minimalnych premiach. Jedyne, co może zrobić kandydat to powiedzieć, że punktem wyjścia w temacie zarobków jest dla niego jego aktualna sytuacja. Następnie powinien bardzo wyraźnie zaznaczyć, że zmiana pracy z założenia wiąże się z poprawą warunków finansowych. Od osób przeprowadzających rekrutację trzeba oczekiwać jasnych i sprecyzowanych odpowiedzi na temat przewidywanych zarobków.
Podobnie „pod górkę” ma kandydat w sytuacjach, gdy zapyta w czasie rozmowy kwalifikacyjnej o nadgodziny czy o dodatkowe bonusy. Rekruter zakłada z góry, że kandydat zaakceptuje „z pocałowaniem w rękę” tzw. elastyczny czas pracy (co oznacza, że pracownik będzie siedział w pracy od świtu do nocy), zaś co do bonusów, musi o nich zapomnieć, a raczej wręcz samemu poświęcić na rzecz firmy na przykład własny samochód, co niewątpliwie dziś staje się atutem w oczach wielu pracodawców.

(b) Absurd drugi – języki

Niektórzy rekruterzy często ulegają stereotypom co do znajomości języków obcych. Często wrzucane są do niszczarki aplikacje, ponieważ kandydat nie znał ani jednego języka obcego. To nic, że na przewidywanym stanowisku język angielski byłby mu w równym stopniu przydatny co język suahili. To nic, że kandydat miał doskonałe kwalifikacje zawodowe i wieloletnie doświadczenie. Nieznajomość angielskiego w zasadzie zawsze przekreśla kandydata w oczach zatrudniającego. Takie podejście świadczy o uleganiu stereotypom. To prawda, że znajomość języków obcych otwiera nowe horyzonty zawodowe, jednak przecież nie na każdym stanowisku jest to potrzebne. Obecnie jednak stopień znajomości języków obcych jest podstawowym pytaniem w większości ankiet rekrutacyjnych. Umiejętności językowe nie są już nawet dodatkowym atutem, lecz jednym z podstawowych warunków zatrudnienia. Poziom średniego wynagrodzenia zwykle wzrasta wraz z ilością znanych języków. Na obecnym rynku pracy wymagania pracodawców w tym względzie stają się po prostu groteskowe. Utarło się, że im więcej języków znają osoby poszukujący pracę, tym większe zainteresowanie pracodawców i szansa na znalezienie zatrudnienia. Niestety – jak pokazuje praktyka rynku pracy ostatnich 2 lat – deklarowana przez kandydatów znajomość języków nie przekłada się w rzeczywistości na większe szanse znalezienia pracy.

Skąd to się bierze?

Przyczyną jest właśnie relatywnie małe zastosowanie praktyczne znajomości języków obcych w tysiącach krajowych firm. Ponadto z sondaży wynika, że ośmiu na dziesięciu pracodawców nie wierzy w zapewnienia kandydatów o biegłej znajomości języków obcych. Osoby zajmujące się rekrutacją nie wierzą nawet w certyfikaty, jako wiarygodny dokument potwierdzający znajomość danego języka. Jedna czwarta pracodawców uznaje, że podstawą do określenia poziomu znajomości języka obcego jest sprawdzenie kandydata w praktyce podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Sprawdzenia tego dokonuje tzw. native speaker biorąc pod uwagę płynność posługiwania się językiem, biegłość oraz znajomość słownictwa. Pamiętajmy, że w Polsce funkcjonuje europejski system TELC (The European Language Certificate). Według niego jest 6 poziomów zaawansowania: A1, A2, B1, B2, C1, C2. Zgodnie z europejskimi standardami na uczelniach wyższych jest obowiązek znajomości drugiego języka na poziomie B2. Kończąc studia i odbierając dyplom odbiera się również certyfikat językowy. Później w CV kandydat może wpisywać „angielski: poziom B2”.
Znany polski dziennikarz i publicysta Daniel Passent uważa, że wykształcony Polak powinien znać przynajmniej dwa języki obce, w tym koniecznie angielski. Bardzo to szczytne i postępowe. Jest jednak jedno małe „ale”. Ludziom, którzy w ten sposób stawiają sprawę, chciałoby się zadać pytanie czy choć raz mieli przyjemność znalezienia się w jakiejś firmie we Francji, Anglii czy we Włoszech i ilu spotkali tam pracowników lub wysokich stopniem menedżerów znających jakikolwiek język obcy poza rodzimym?

(c) Absurd trzeci – lęk przed indywidualnością

Z obserwacji wynika, że polscy rekruterzy poszukują pracowników ugrzecznionych, usztywnionych, lękliwych. Swoich „idealnych kandydatów” oceniają bardzo często po stroju. Oczywiście w niektórych firmach czy na pewnych stanowiskach potrzebny jest wygląd sformalizowany. Jednak na przykład w przypadku informatyków jest to nieporozumienie. Czym innym jest praca w banku, kancelarii adwokackiej, firmie ubezpieczeniowej, księgowości, a czym innym w agencji reklamowej, w redakcji, modnym lokalu. Obecnie problem polega na tym, że także w tych „luźnych” miejscach pracy wymagane jest dopasowanie do typowego dla tej branży wizerunku pracownika. Młody mężczyzna pracujący w sieciowym sklepie odzieżowym ma wyglądać metroseksualnie, nawet jeśli z zamiłowaniem na co dzień nosi się w angielskim stylu. W galerii handlowej można zaobserwować zastępy wytatuowanych i zakolczykowanych sprzedawców płci męskiej. Zastanawia, czy jest to wizerunek wynikający z osobowości wyżej wymienionych, czy też z chęci przypodobania się pracodawcy, który chce uchodzić np. za tolerancyjnego liberała. Pojawiają się zabawne i smutne w gruncie rzeczy dress cody, „obowiązujące” w niektórych branżach, w których, tak naprawdę kreowany przez modę lub decydentów ubiór, nie ma żadnego praktycznego zastosowania – nie przyczynia się do lepszego postrzegania pracodawcy przez klientów, nie ułatwia czy nie zwiększa sprzedaży produktów lub usług. Rekruterzy są zdania, że kandydat powinien pod względem ubioru dopasować się do zwyczajów branży, w której pragnie pracować udowadniając tym samym swoje zainteresowanie i kwalifikacje. Mądry specjalista ds. rekrutacji powinien po prostu wymagać, by kandydat wyglądał czysto i schludnie, a nie by zawsze i wszędzie sprawiał wrażenie osoby idealnie pasującej do zespołu.
Warto też pamiętać, że pewnego poziomu oczekuje się zarówno od kandydata jak i od rekrutera. Tymczasem często występują widoczne braki w wyglądzie i kulturze osobistej tych ostatnich. Co takiego niegrzecznego robią? Przerywają, mówią podniesionym, wyniosłym głosem, nie podają ręki na przywitanie, drapią się podczas spotkania, odbierają telefony (od kandydatów wymaga się przecież powszechnie wyłączenia bądź wyciszenia telefonu komórkowego podczas rozmowy o pracę). Także w odniesieniu do spraw prywatnych rekruterzy boją się prawdziwej indywidualności. Znane są sytuacje, gdy kandydaci boją się wręcz ujawnić swoje prawdziwe zainteresowania np. antropologią i podają jako zainteresowanie „sport” ku uciesze rekrutującego.

(d) Absurd czwarty – przewidywalne pytania

Największym błędem pytań zadawanych przez niekompetentnych pracowników rekrutujących polega na tym, że są one przewidywalne.
1. Zastanawiające jest, czego tak naprawdę oczekuje rekruter zadając pytanie: „Dlaczego Pan chce pracować?”. Dla kandydującego jest oczywiste, że chce podjąć pracę, aby zarabiać pieniądze na utrzymanie własne lub rodziny.
2. Pytanie „Opisz swój największy sukces” (i porażkę).
Osoba odpowiedzialna za rekrutację pragnie rozpoznać system wartości kandydata – co jest dla kandydata subiektywnie sukcesem oraz chce dowiedzieć się, jaka drogą kandydat do tego sukcesu doszedł. Błędem jest wyciąganie jakichkolwiek wniosków z tego, czy kandydat skupił się na opisywaniu sukcesu osobistego czy zawodowego. Często wpada się tu w pułapkę: „Skoro mówi o sukcesie osobistym, to znaczy, że za bardzo będzie skupiał się na rodzinie, a za mało na pracy”. Podobnie jest z pytaniem „opisz swoją największą porażkę”. To, co część rekruterów chce usłyszeć w swoim schematycznym rozumowaniu, to nie prawdziwą odpowiedź o normalnym w każdym życiu dramacie, lecz odpowiedź, że kandydat nie pamięta jakichś swoich naprawdę wielkich porażek (jest człowiekiem sukcesu), że jeśli już to sprawa jest sprzed wielu lat i że kandydat wyciągnął z porażki stosowną naukę. Na przykładzie tego pytania widać, jak bardzo jest ono schematyczne, jak bardzo jest wyrazem swoistej gry, a nie prawdziwej, konstruktywnej rozmowy.
3. Pytanie „Jak radzi sobie Pan ze stresem?” Doświadczeni w swoim zawodzie kandydaci słysząc takie pytania skarżą się, że mają ochotę wyjść z rozmowy trzaskając drzwiami. Do oceny odporności na stres służą narzędzia specjalistyczne – testy i badania psychologiczne, a nie gładka odpowiedź ”Jak się zdenerwuję, to idę sobie pobiegać”(radzi sobie) lub „Jak się zdenerwuję, to zapalam papierosa”(nie radzi sobie).
4. Pytanie „Jaka jest pana największa zaleta?” (lub: „Wymień swoje trzy najmocniejsze strony”). Prowadzący rozmowę chce w ten sposób sprawdzić, co dla kandydata jest ważne oraz czy jest to jedna z kluczowych cech na stanowisku, na które tamten aplikuje. Kandydaci odpowiadają więc to, co rekrutujący chce usłyszeć, czyli nic nie znaczące slogany typu: dobry kontakt z ludźmi, komunikatywność, opanowanie.
5. Pytanie: „Jaka jest Pana największa wada/słaba strona?” (lub „Wymień swoje trzy najsłabsze strony”). Gdy to pytanie zadaje rekrutujący psycholog, interesuje go nic innego jak tylko sprawdzenie, jaki poziom wglądu w siebie, autokrytycyzmu i dojrzałości prezentuje kandydat. Dlatego jeśli kandydat odpowiada, że generalnie to on nie ma wad, psycholog z pełną odpowiedzialnością może wystawić mu opinię negatywną – za brak owego potrzebnego wglądu i dojrzałości. Jednak pytanie to zadawane jest przez rekruterów, nie tylko tych z wykształceniem psychologicznym. Dlatego właśnie często nabierają się na tzw. „drobnostki” podawane jako wady, które w rzeczywistości mogą być zaletami. Na przykład kandydaci w odpowiedzi podają jako swoje wady drobiazgowość, co ma w ukryty sposób sugerować, że są pedantyczni i pracowici.
Zamiast zadawać kandydatom przewidywalne pytania lepiej zadawać pytania o konkretne sytuacje życiowe. Trzeba umiejętnie przyjrzeć się tym sytuacjom i dokonać analizy zachowania kandydata.

(e) Absurd piaty- nie słuchanie kandydata

Kandydaci do pracy skarżą się na to, że podczas interview prowadzący rozmowę kwalifikacyjną tak naprawdę w ogóle ich nie słucha – ziewa, pyta po kilka razy o to samo, nie utrzymuje kontaktu wzrokowego, przerywa wypowiedzi w połowie zdania. Osoby zatrudnione w rekrutacji uczy się też celowego lekceważenia lub denerwowania kandydata, aby np. poprzez wielokrotne nawiązywanie do tego samego wykluczyć kłamstwo, a poprzez unikanie kontaktu wzrokowego wprowadzić kandydata w wyższy poziom napięcia.
Źli rekruterzy lubują się w tzw. pytaniach stresujących, aby obserwować reakcję kandydata. Zacznie krzyczeć – nie hamuje emocji. Zamilknie – paraliżuje go stres. Podobnie zdenerwować można kandydata dopytując się go o coś, w kółko powtarzając „dlaczego?”. Wygrywa niby ten, kto potrafi odpowiedzieć, że nie zgadza się na takie pytania. Praktyki te są mało skuteczne i w gruncie rzeczy szkodliwe, opierają się na manipulacji, a nie na dobrym kontakcie z rozmówcą. Złą praktyką jest także brak kontaktu z kandydatem już po rozmowie kwalifikacyjnej. Nie jest nadal rzadkością, że pracownicy nie powiadamiają odrzuconych kandydatów o zakończeniu procesu rekrutacyjnego.

(f) Absurd szósty – brak wiedzy o stanowisku, na które prowadzona jest rekrutacja oraz skonstruowanie złego profilu kandydata

Dobry profil kandydata to taki, który określa cechy pracownika potrzebne do tego, aby praca na danym stanowisku wykonywana była w efektywny sposób. Ważne jest ustalenie przez wszystkie osoby decyzyjne wspólnych kryteriów doboru. Profil pracownika powinien zostać zbudowany przez zespół ekspertów dobrze znających wymagania danego stanowiska. Dopiero wtedy, gdy wiemy dokładnie kogo poszukujemy, możemy wybrać właściwe metody poszukiwań, które należy zastosować. Jednak w praktyce firmy niezwykle rzadko zadają sobie trud, aby właściwie ustalić profil kandydata. Wielokrotnie można spotkać się z sytuacją, kiedy rekruterzy nie potrafią nic powiedzieć o obowiązkach kandydata na określone stanowisko. Konsultanci firm rekrutacyjnych nie dysponują bowiem wiedzą potrzebną do zweryfikowania merytorycznych kompetencji kandydatów do pracy. Kandydaci czują się tym sfrustrowani, bo po pierwsze nie mają sposobności zaprezentować swoich umiejętności, a po drugie mają poczucie, że rozmawiają z kompletnymi ignorantami. Szczególnie mocno dotyczy to stanowisk związanych z finansami, stanowisk informatycznych i technicznych. Mimo wszystko twarde kompetencje powinny być najważniejszym kryterium oceny tych kandydatów.

(g) Absurd siódmy – wykorzystywanie niewłaściwych metod i narzędzi

Najczęściej popełnianym błędem jest traktowanie testów lub Assessment Center jako głównego narzędzia w rekrutacji. Błąd goni błąd, gdy wyniki testów określa rekruter bez wykształcenia stricte psychologicznego. Wyniki testów zawsze powinny zostać uzupełnione przez przeprowadzenie psychologicznego wywiadu pogłębionego. Testy osobowości są dobrym wskaźnikiem przyszłych wyników w pracy wówczas, gdy dokonuje się analizy stanowiska i bada się dzięki nim dopasowanie osobowości kandydatów do określonych wymagań organizacji. Prowadzone przez wiele lat badania wiarygodności stosowania tych testów w procesach rekrutacji i selekcji wskazują, że współczynnik korelacji ich wyników z wynikami pracy osiąganymi przez wybranych na ich podstawie pracowników może wynosić 0,15 – 0,41. Aby test osobowości spełniał dobrze swoją rolę w rekrutacji, musi być badaniem umożliwiającym porównywanie ludzi między sobą i precyzyjne badanie dopasowania. Jak wykazały badania prowadzone w 2005 roku na Uniwersytecie w Minnesota – jeśli dokonuje się komputerowych porównań dopasowania osobowości kandydatów do określonych wcześniej wymagań organizacji, współczynnik wiarygodności testów osobowości wzrasta do 0,4 – 0,5.
Rekruter nie może zapominać o tym, że pracownika można nauczyć wielu umiejętności potrzebnych na danym stanowisku, jednak nie można zmienić jego osobowości. Dlatego tak ważne jest, by kandydat do pracy został przebadany psychologicznie pod kątem osobowości. Tylko psycholog jest w stanie trafnie ocenić, czy na przykład nerwowe zachowanie kandydata podczas rozmowy kwalifikacyjnej świadczy o jego słabym radzeniu sobie ze stresem, czy też kandydat jest zdenerwowany samą rozmowa kwalifikacyjną, która jest dla niego trudniejsza niż kontakty zawodowe i radzenie sobie nawet z problemami zawodowymi na co dzień. Podobnie psycholog oceni, czy wysoka komunikatywność i entuzjazm kandydata jest wyrazem jego pozytywnego nastawienia i ekstrawersji, czy raczej świadczy o zaburzeniu skłaniającym się w kierunku hipomanii. Sztuką jest dobranie właściwych metod badania i osób badających. Złotą zasadą jest to, że nie można polegać na jednej metodzie – trzeba je umiejętnie łączyć.

(h) Absurd ósmy – nieadekwatne nazwy stanowisk

Problem anglojęzycznych zapożyczeń dotyczy przede wszystkim kilku branż (zwłaszcza branży finansowej, reklamowej, teleinformatycznej), ale w prawie w tym samym stopniu każdej innej, wykorzystującej nowoczesne technologie. Chcący znaleźć nową pracę sprzedawca sklepowy powinien udać się na rozmowy do firmy, która poszukuje osoby na stanowisko shop assistant, a sprzątaczka, szukając nowej posady, powinna wertować oferty w poszukiwaniu hasła cleaner, czy cleaning assistant. Standardowe już od lat business development manager – menedżer ds. rozwoju czy key account manager – menedżer ds. obsługi głównych klientów weszły na stałe do języka ogłoszeń. Ale z drugiej strony w rekrutacjach są nadużywane właśnie pojęcia typu key account manager – nierzadko w praktyce niczym różni się od zwykłego przedstawiciela handlowego, lub wręcz akwizytora. Rekruter często nawet nie chce wytłumaczyć kandydatowi, że chodzi o „pośrednie” stanowisko, a osoba, która zostaje zatrudniona dowiaduje się o swoim statusie pierwszego dnia w pracy. Więc często np. area sales manager jest zwykłym regionalnym przedstawicielem handlowym, który ze stanowiskiem menedżerskim nie ma nic wspólnego.
Oczywiście w przypadku firm o międzynarodowym zasięgu prowadzonej działalności, gdzie język angielski używany jest jako „korporacyjny język urzędowy”, stosowanie anglojęzycznych nazw stanowisk jest w pełni zrozumiałe. Konieczność ta wynika przede wszystkim z potrzeby ujednolicenia procedur w ramach struktur organizacyjnych przyjętych w poszczególnych oddziałach zlokalizowanych w różnych państwach. Natomiast gdy dotyczy to polskiej firmy świadczącej usługi polskim firmom i instytucjom na terenie Polski wydaje się śmieszne i niepotrzebne. Nadużywanie angielskich zwrotów, nazw i wyrazów w wypowiedziach lub piśmie jest w obszarze HR i zatrudnienia nieznośną modą. Na przykład w branży wydawniczo – informatycznej pojawiają się stanowiska content manager, content coordinator, które po „zbadaniu” stanu faktycznego (zakresu i treści pracy wykonywanej) oznaczają redaktora, redaktora portalu, czy redaktora serwisu. Już siedem lat temu, w oświadczeniu wydanym w 2004 r., Rada Języka Polskiego wyraziła opinię, że w umowach o pracę sporządzonych w języku polskim, nazwy stanowisk pracowniczych również powinny być podawane w tym języku, jeżeli dane stanowisko ma polską nazwę (a tak się dzieje w zdecydowanej większości przypadków). Tym samym – zdaniem Rady – nie jest dopuszczalne stosowanie nazw angielskich, jeśli nazwy polskie dokładnie im odpowiadają, tj. są ich odpowiednikami. Gdyby natomiast pracodawca obstawał przy wersji angielskiej, powinien wskazać na takie różnice semantyczne między określeniem angielskim a polskim, które uniemożliwiają utożsamianie desygnatu obu tych nazw. Jedynie w przypadku, gdy dane stanowisko nie posiada polskiego odpowiednika, Rada dopuszcza posługiwanie się wersją obcojęzyczną.

(i) Absurd dziewiąty – gierki rekrutera

Jakiś czas temu opisywany był szeroko w mediach przypadek stosowania przez rekruterów tzw. „Lejka Meliego” dla kandydatów na pracowników fizycznych do montażu.
Kandydaci dostawali lejek i mieli do niego wrzucać pęsetą małe kulki – tyle kulek, ile zdołali przez 30 sekund. Zasada była taka, że nie mogli przy tym opierać pęsety o lejek. Rekruter oceniał, że kandydat przestrzegał zasad (nie opierał pęsety o lejek, żeby było szybciej.) i że nie trzęsły się mu ręce, z czego wyciągnął wniosek, że kandydat nie pije alkoholu i nie bierze silnych leków. Jakże wielkie mogłoby być zdziwienie owego rekrutera, gdyby ktoś mu wytłumaczył, że wielu alkoholików przeszłoby ten „test” pomyślnie, bo na dzień po solidnym piciu miałoby ruchy opanowane jak chirurg, zaś człowiek lekko nerwowy mógłby na wstępie polec, bo trzęsły by mu się ręce.
Inną gierką opisywaną w mediach jest strategia pt. „Odwołane spotkanie”. Wybranych kandydatów umawiano z przyszłym pracodawcą w jego siedzibie. Gdy kandydat zjawiał się w siedzibie firmy dowiadywał się, że osoby, z którą był umówiony, nie ma w pracy. Rekruterzy chcieli zobaczyć, jak zachowa się kandydat w tej sytuacji: jeśli zadzwoni do działu rekrutacji to dobrze, oznacza to, że szuka rozwiązania, ale też nie do końca, bo to znaczy, że szuka pomocy u innych. Najlepiej, jeśli sam poszuka innej osoby w firmie albo postara się zdobyć numer komórkowy do osoby, z którą był umówiony- to zdaniem „eksperymentatorów” świadczy o dużej samodzielności kandydata.
Z kolei wizualizacja pt. „Dziki tłum” polega na przedstawieniu kandydatowi sytuacji, w której idzie ulicą i widzi, że ktoś podąża za nim. Kandydat ogląda się znów – podąża za nim 10 osób. Próbuje je zgubić, znów się ogląda – widzi 100 osób idących za tobą. Jak tę sytuację można wytłumaczyć? – pytają rekruterzy kandydata. Jedni kandydaci szukali pesymistycznych rozwiązań, np. „Chcą mnie zabić”. Inni optymistycznych, np. „idą za mną, bo jestem liderem”. Jeśli ktoś przedstawi tylko jedną możliwość, to znaczy, że jest schematyczny. Jeśli więcej – kreatywny.
Jeszcze inna gra to „Świeczka i pudełko”: kandydat dostawał pudełko, a w nim: świeczkę, sznurek, nożyczki, taśmę klejąca, parę kartek. Jego zadaniem było umieścić świeczkę na wysokości około 10 centymetrów nad podłogą. Czas realizacji zadania: 10 minut. Zdaniem rekruterów – przegrywają ci, którzy sobie z tym zadaniem nie poradzą. Wygrywają, jeśli wpadną na to, by podkleić świeczkę np. do stolika. Największy plus zdobywają ci, którzy znajdą najprostsze rozwiązanie – żeby postawić świeczkę na pudełku, które ma ok. 10 cm wysokości.
Dlaczego należy oceniać prezentowane metody tak krytycznie?

W rzeczywistości nie uwzględniają żadnych istotnych zmiennych psychologicznych takich jak wahania nastroju, zmiany w otoczeniu. Pomijają najważniejsze aspekty w ludzkim zachowaniu. Dopiero w naturalnych kontaktach zawodowych człowiek ma możliwość pokazać się w pełnym świetle. Personalne przygotowanie konsultantów w zakresie rekrutacji przydaje się do sprawdzenia pewnych miękkich umiejętności, ale nie zapewnia rzetelnej oceny twardej wiedzy ani zasobów psychologicznych kandydatów. W trakcie procesu rekrutacji dokonać trzeba głębokiej a nie pobieżnej, przez to błędnej oceny tego, czy dany kandydat poradzi sobie na stanowisku pod względem kompetencji, czy jego doświadczenie pozwoli mu w pełni wywiązywać się z powierzonych obowiązków, czy jego osobowość jest prawidłowa.

Źródło:

http://www.kadry.abc.com.pl/artykuly/dziewiec-grzechow-rekruterow,57386.html

https://www.hbrp.pl/

Kod QR do tego wpisu

 

 

 

 

 

 

Ten link przenosi na górę strony

Rola wartości w wirtualnych społecznościach - dr Magdalena Roszczyńska-Kurasińska

Wartości są w zarządzaniu dziś coraz ważniejszym zagadnieniem.

Jak pokazują badania, młodzi, którzy wchodzą dziś na rynek pracy, w wyborze pracodawcy kierują się nie tyle zyskiem czy prestiżem firmy, co jej wartościami, z którymi mogliby się utożsamić.

Pracujemy również w systemie networkingowym, tworzymy społeczności za pośrednictwem Internetu.

Jakimi wartościami kierują się ludzie tworzący wirtualne społeczności?

Czy wyznawane przez danych użytkowników wartości są zależne od różnic międzykulturowych?

Dlaczego występowanie obok siebie sprzecznych wartości (zjawisko tzw. dualizmu wartości) jest dla społeczności dobre?

Na te i inne pytania odpowiada dr Magdalena Roszczyńska-Kurasińska. Dr Magdalena Roszczyńska-Kurasińska - doktor nauk społecznych w zakresie psychologii (Uniwersytet Warszawski) oraz ekonomii (Universitet Paris 1 Pantheon-Sorbonne). Adiunkt w Instytucie Studiów Społecznych im. Prof. Roberta B. Zajonca na Uniwersytecie Warszawskim. Badaczka projektów krajowych (NCN) i międzynarodowych (Komisja Europejska) z dziedziny nauk społecznych i nowych technologii. Współpracuje z uczelniami z Paryża, Londynu i Barcelony. Specjalizuje się w badaniu układów złożonych, a szczególnie tych współtworzonych przez ludzi (np. z zakresu energetyki, inwestowania na giełdzie papierów wartościowych czy transferu technologii). Prowadzi badania w obrębie ekonomii behawioralnej, psychologii podejmowania decyzji oraz e-partycypacji.

https://youtu.be/lnoCv1P74HM

Kwestionariusz osobowy - nowy wzór

Nowy (obowiązuje od 2018.05.25) przykładowy wzór kwestionariusza osobowego dla osoby ubiegającej się o pracę z uwzględnieniem najnowszych regulacji RODO na podstawie Rozporządzenia PE i Rady (UE) 2016/679 z 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 45/46 WE (ogólne rozporządzenie o ochronie danych) (Dz.U. L 119 z 4.5.2016)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

W rubryce o danych kontaktowych, należy wpisać: a) adres do korespondencji; b) adres poczty elektronicznej lub numer telefonu. Pracodawca nie może żądać od osoby ubiegającej się o pracę podania imion rodziców czy miejsca zamieszkania. Po zatrudnieniu, przetwarzanie danych osobowych związanych ze sferą intymną (nałogi, stan zdrowia, orientacja seksualna) nie jest możliwe nawet za zgodą pracownika.

Kod QR do tego wpisu

 

 

 

 

 

 

Ten link przenosi na górę strony

Kultura pracy

Pojęcie kultury pracy odsyła do pojęcia samej kultury, które pochodzi od łacińskiego uprawiać, dbać, pielęgnować, kształcić. Przez analogię do kultury rozumianej w sensie artystycznym, można przyjąć, że kultura przejawia się tak poprzez stosowanie w praktyce uznawanych na co dzień społecznie wartości i norm, jak i poprzez ich podtrzymywanie i rozwijanie – czyli kultywowanie właśnie – w wyniku względnie trwałego oddziaływania różnych instytucji: w dziedzinie kultury to m.in. teatry, galerie sztuki, muzea, szkoły artystyczne, stowarzyszenia twórcze, czasopisma itp., na konkretne zachowania ludzi.

Sposób i stopień zespolenia owych wartości użytkowych, estetycznych i moralnych w zakresie regeneracji siły roboczej, przedmiotowych warunków produkcji, stosunków nadzoru i kierownictwa między bezpośrednimi a pośrednimi producentami oraz świadomość doktryn i norm prawnych dotyczących warunków pracy, koncepcje sprawiedliwości i wyobrażenia o wartości własnej grupy społeczno-zawodowej, postawy wobec innych grup w procesach pracy, wreszcie postawy wobec państwa i organów jego działania – wpływają na zachowania tworzące kulturę pracy.

Jednak dopiero podtrzymywanie i rozwijanie owych wartości w wyniku względnie trwałego oddziaływania różnych instytucji zamienia jednostkowe lub zbiorowe zachowania w środowisku pracy w kulturę pracy.

Do owych instytucji należy zaliczyć prawo pracy, prawo ubezpieczeń społecznych, służby bezpieczeństwa pracy pracodawców, społeczną inspekcję pracy i wyspecjalizowane w zakresie ochrony indywidualnych praw pracowniczych struktury związków zawodowych, państwowe urzędy nadzoru nad zdrowiem i bezpieczeństwem człowieka w środowisku pracy, takie jak m.in. Państwowa Inspekcja Pracy, SANEPID, czy lekarze i ośrodki medycyny pracy.

W potocznym znaczeniu ludzie rozumieją „kulturę pracy” jako sposób odnoszenia się do siebie ludzi w procesie pracy. Takie ujęcie prowadzi jednak do znacznego zawężenia. W pojęciu „kultura pracy” mieszczą się zarówno gotowe wytwory pracy ludzkiej, jak i narzędzia, organizacja pracy, a także sposoby myślenia, wzory zachowań oraz cechy osobowości, kształtowane i rozwijane w procesie pracy. Kultury pracy nie można więc ograniczać jedynie do reguł i zasad współdziałania jednostki lub grup w zespołach roboczych. Rozwój i poziom kultury pracy jest kształtowany od tysiącleci, od chwili, gdy człowiek w sposób rozumny i celowy zaczął podporządkowywać sobie siły przyrody.

Poziom kultury pracy zależy m.in. od:

– warunków pracy,

– jej organizacji,

– przestrzegania przepisów bezpieczeństwa w środowisku pracy człowieka,

– ładu i porządku w tym środowisku,

– dobrej jakości narzędzi, urządzeń i materiałów stosowanych przy jej wykonywaniu,

– poprawnych stosunków międzyludzkich w środowisku pracy.

Od tego jak wysoka jest kultura pracy zależy pożądana jakość pracy i jej efekty.

Nasza praca, jak i nasza cywilizacja, zmieniają się, ewoluują – czy to zauważamy, czy nie, czy tego chcemy, czy nie. Alvin E. Toffler (ur. 1928-2016 – amerykański pisarz, socjolog i futurolog) pokazuje w swojej „cywilizacji trzeciej fali” pewną perspektywę tych zmian. Ich cechą jest ruch, zmiana, wiedza, informacja, indywidualizacja – odejście od masówki, od anonimowości, od prostej pracy fizycznej. Te zmiany, wywołane rozwojem technologicznym, powodują przemiany naszej świadomości oraz kultury pracy.

Kultura pracy to w ostatnich dziesięcioleciach ciekawy obszar zmian. Praca się humanizuje w sferze warunków pracy (nie na płaszczyźnie stosunków społeczno – ekonomicznych), informatyzuje, indywidualizuje, uzbraja w coraz nowsze i efektywniejsze narzędzia.

Są oczywiście też takie nurty jak
– praca nie dla pieniędzy a dla sprawy (wolontariat, przedsiębiorstwa społeczne) czy
– wyzwolenie pracy z jarzma „etatu” (freelance, samozatrudnienie),
– spłaszczenie struktury organizacyjnej, zarządzanie nie-hierarchiczne, partycypacja pracownicza,

Jednak nie są one dominujące ani szeroko uświadomione. To raczej kwestia przyszłości.

Dziś widać już jednak wpływ „rewolucji informacyjnej” i ludzkiej potrzeby samorealizacji na pracę, jej organizację i formy. Wciąż toczy się niewidzialna „walka” pomiędzy naturalną chęcią ludzi do zapewnienia sobie bezpieczeństwa, stabilizacji, zorganizowania i „poukładania spraw” a presją wolnego rynku, chcącego wyzwolić się ze sztywnych schematów i szablonów, żądającego zadowolenia klienta poprzez identyfikację i zaspokajanie jego kolejnych indywidualnych potrzeb, znajdowanie wciąż nowych rozwiązań, zmniejszenie kosztów czy skrócenie czasu reakcji.

Wypadkowa dążeń ludzi, tradycji społecznych, wartości, norm oraz sposobu organizacji i zarządzania pracą to właśnie kultura pracy, zwana czasem kulturą organizacyjną. Ma ona wpływ na procesy wytwórcze, efektywność pracy, struktury i relacje.

Środowisko pracy niepodzielnie związane jest z kulturą pracy. Dlatego nie da się skutecznie kształtować kultury pracy, jeśli prawidłowo nie zdefiniuje się związanych z nią podstawowych pojęć. Bez tego nie pęknie „bariera mentalnościowa” i nie zadziała skuteczny system. Jednak aby taki stan osiągnąć, konieczne jest przejście od przedmiotowego do podmiotowego traktowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych, czyli odejście od łatwego w organizacjach hierarchicznych stylu zarządzania opartego na pseudowojskowym drylu, często mobingotwórczego – do zarządzania partycypatywnego, zarządzania przez współudział i współodpowiedzialność pracowników. Czyli do nowoczesnej, sieciowej organizacji pracy.

A to już problem zmiany nie tylko mentalności właścicieli przedsiębiorstw, kadr menedżerskich, czy samych pracowników, ale i zmian własnościowych, bo dotychczas stosunek pracy opiera się m.in. na tym, że odpowiedzialność, ryzyko działalności gospodarczej ponosi tylko właściciel kapitału. Jest to założenie pozorne, bo tzw. restrukturyzacja, czy upadłość przedsiębiorstwa to zawsze utrata miejsca pracy i środków do życia dla pracownika. W ten sposób przenosi się na pracowników współodpowiedzialność, a więc część ryzyka, za czym musi nastąpić dopuszczenie ich do wpływu na własność miejsca pracy, na społeczną odpowiedzialność kapitału. Inaczej cała konstrukcja zmian nie będzie oparta na ich interesie, ich materialnym zainteresowaniu, ale na chciejstwie i nie da oczekiwanych ekonomicznie rezultatów, podobnie jak piękne słowa z „Deklaracji praw człowieka i obywatela” czasów wielkiej rewolucji burżuazyjnej we Francji bez zniesienia feudalnego poddaństwa i uwłaszczenia chłopów na części majątków feudalnych nie uczyniły by z nich obywateli skłonnych ginąć za ojczyznę. Podobnie rzecz się ma z poczuciem odpowiedzialności pracowników za przedsiębiorstwo, co przekłada się bezpośrednio na jakość kultury pracy.

Model scalonej jakości pracy i życia:

Naczelną wartością ogólnospołeczną dla każdego człowieka jest długie i sensowne życie. Wartością złożoną, ale podporządkowaną wartości naczelnej, jest godziwy poziom warunków bytu. Wartością ogólnospołeczną, powszechnie akceptowaną jest wykształcenie, ponieważ kształcenie jest źródłem zasilającym zdolność do efektywnej, coraz lepszej pracy oraz do życia racjonalnego w czasie pracy i poza nią. Od wykształcenia człowieka zależy jego racjonalistyczna i uspołeczniona orientacja życiowa, jego kwalifikacje ogólne i zawodowe, motywy i postawy warunkujące poprawę jakości pracy i życia. Kształcenie się prowadzi do realizacji możliwości swobodnego wyboru zawodu, miejsca zamieszkania i miejsca pracy, a także gwarantuje dobrą jakość pracy i wysoką jakość życia – jest wyrazem stanu mobilności zawodowej i życiowej. Wartością potęgującą scaloną jakość pracy i życia jest ruchomy i naukowo zorganizowany czas pracy, co oznacza efektywną aktywność zawodową. Sprzężona zwrotnie z czasem pracy jest struktura treści czasu wolnego, zindywidualizowana odpowiednio do potrzeb psychofizycznych różnych grup ludności. Wartością wynikającą ze wszystkich wyżej wymienionych jest upowszechnienie stosunków społecznych opartych na wzajemnym zaufaniu, samodzielnym myśleniu, inicjatywie, poczuciu odpowiedzialności i uczestnictwie w podejmowaniu decyzji dotyczących planów rozwoju.

Podsumowanie

Co daje firmie wysoka kultura pracy?
Po pierwsze – pracownicy identyfikują się z firmą. Nawet zmieniając pracę, zazwyczaj nie powiedzą nic złego na starego pracodawcę.  Po drugie – firma wyróżnia się na tle konkurentów właściwym traktowaniem swoich kadr. Każdy czynnik jest decydujący w walce o pozycję na rynku.  Po trzecie – zadowolony pracownik to dobry pracownik. Personel, który może wpływać na losy firmy, nie jest pozostawiony ze swoimi problemami, ma wsparcie szefa i współpracowników – pracuje wydajniej. Po czwarte – wartości reprezentowane przez firmę mają wpływ na jej opinię na zewnątrz.

I końcowa refleksja – kultura pracy to nie jest coś co można tak po prostu przynieść do pracowników i zakomunikować, że firma przynosi im kulturę pracy. Kultura pracy to pasja, entuzjazm, zaangażowanie oraz duma z pracy co pracownicy muszą dobrowolnie rozumieć, zaakceptować i z całego serca naturalnie realizować, oczywiście jak zawsze powtarzam, przy zachowaniu zdrowego rozsądku.

Bibliografia

Cameron K.S., Quinn (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Gałkowski J. (2012), Człowiek, praca, wartości, Lublin: Wydawnictwo KUL.

Jackowska A., Pawlik W., Fatyga B. (2012), Style życia, wartości, obyczaje, Warszawa: Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego.

Jachnis A. (2008), Psychologia organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Difin S.A.

Karney J.E. (1998), Człowiek i praca, wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy, Warszawa: Międzynarodowa Szkoła Menedżerów.

Lachowski S. (2012), Droga ważniejsza niż cel, Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA.

McKay M., Davies M., Fanning P., (2001), Sztuka skutecznego porozumiewania się, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Morgan G. (1999), Obrazy organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Morreale S.P., Spitzberg B.H., Barge J.K. (2007), Komunikacja między ludźmi, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Najda M. (2015), Etyka pracy a mobbing w ujęciu filozofii moralnej i psychologii, Warszawa: Dom Wydawniczy Elipsa.

Shultz D.P., Shultz S.E. (2011), Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Strelau J. (red.) (2000-2004-2005), Psychologia, t. 1-3, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Tatarkiewicz W. (2005), Historia filozofii, t.1-3, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Toffler A. (2006), Trzecia fala, Warszawa: Wydawnictwo Kurpisz S.A.

Wojciszke B. (2006), Człowiek wśród ludzi, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.

Zawadzka A.M., Niesiobędzka M., Godlewska-Werner D. (2014), Kultura konsumpcji – wartości, cele, dobrostan; Psychologiczne aspekty zjawiska, Warszawa: Wydawnictwo Stowarzyszenia Filomatów.

 

Kod QR do tego wpisu

 

 

 

 

 

 

Ten link przenosi na górę strony

Zarządzać inaczej: innowacyjnie, etycznie i odpowiedzialnie - dr Konrad Maj, Kamil Wyszkowski

„Po co nam wartości w biznesie?

Przecież kluczowe są cena, wycena i zysk!” – we współczesnym zarządzaniu takie stwierdzenia przestają mieć rację bytu.

Coraz częściej firmy zwracają się w stronę zarządzania opartego na wartościach społecznych i zrównoważonym rozwoju. Wiedzą, że to gwarantuje im przewagę konkurencyjną na rynku.

O tym, jak zarządzać innowacyjnie, etycznie oraz odpowiedzialnie i realizować przy tym biznesowe cele, opowiadają dr Konrad Maj (Uniwersytet SWPS) i Kamil Wyszkowski (Global Compact Network Poland).

Współczesne zarządzanie nie może się odbywać bez uwzględnienia kwestii zrównoważonego rozwoju. Model ten zakłada zachowanie odpowiednich proporcji pomiędzy wzrostem gospodarczym a dbałością o środowisko oraz jakością życia pracowników i całego otoczenia społecznego. Biznes, który od samego początku osadzony jest na społecznych wartościach, na traktowaniu środowiska naturalnego jako wspólnego dobra, ma szansę na dynamiczny rozwój oraz zadowolenie ludzi w organizacji.

Coraz częściej obserwuje się, że tak popularna dotąd koncepcja odpowiedzialności społecznej – CSR (Corporate Social Responsibility) jest zastępowana myśleniem w kategoriach wspólnych celów i wartości – CSV (Common Shared Value). W tak rozumianym modelu bardzo ważne są innowacje technologicznie, organizacyjne czy społeczne.

W prezentacji zostały przedstawione działania na rzecz zrównoważonego rozwoju, podejmowane we współpracy z biznesem i nauką w ramach systemu ONZ, UN Global Compact oraz Global Compact Network Poland. Zaprezentowane zostały również przykłady firm, które potrafiły efektywnie połączyć cel biznesowy z działalnością na rzecz środowiska naturalnego oraz społeczeństw lokalnych.

O prelegentach:

Kamil Wyszkowski – od 2002 roku pracownik Organizacji Narodów Zjednoczonych. Od 2004 roku Przedstawiciel Inicjatywy Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact w Polsce (United Nations Global Compact – UNGC), koordynującej z ramienia ONZ współpracę z biznesem, miastami, uczelniami wyższymi oraz organizacjami pozarządowymi. Pracował w kilkudziesięciu krajach wdrażając programy i projekty rozwojowe bazujące na transferze wiedzy z Polski. Obecnie pełni funkcję Przedstawiciela oraz Dyrektora Generalnego Inicjatywy Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact w Polsce oraz Dyrektora Centrum Transferu Wiedzy – Know How Hub w Polsce. Ekspert w zakresie polityk ONZ i UE, w szczególności w zakresie działań na styku biznesu i administracji oraz włączania sektora prywatnego do wdrażania celów i standardów ONZ. Specjalista zajmujący się współpracą rozwojową, współpracą wielostronną, transferem wiedzy. Na poziomie międzynarodowym zajmuje się wzmacnianiem współpracy pomiędzy przedstawicielstwami Inicjatywy Global Compact w krajach Europy i Wspólnoty Niepodległych Państw, Afryki i Bliskiego Wschodu w takich obszarach jak działania antykorupcyjne, innowacje na styku nauki i biznesu oraz korytarze transportowe ze szczególnym uwzględnienie basenu Morza Bałtyckiego.

Dr Konrad Maj – psycholog społeczny i trener, adiunkt w Katedrze Psychologii Społecznej SWPS, twórca i kierownik Centrum Innowacji Uniwersytetu SWPS. Specjalizuje się w psychologii wpływu społecznego, psychologii mediów oraz psychologii grup społecznych. W latach 2013–2016 pełnomocnik w zakresie komercjalizacji wyników badań naukowych i innowacji społecznych na Uniwersytecie SWPS. W ramach zainteresowań innowacjami wizytował wiele ośrodków zagranicznych (USA, Portugalia, Finlandia). W przeszłości kierował kilkoma projektami badawczymi, popularyzującymi naukę oraz promującymi współpracę nauki z praktyką, jak np. „Praktyk Nauk Humanistycznych i Społecznych” czy „Horyzonty Poznania”.

https://youtu.be/P9CMJXODUnM

Programy szkoleniowo - rozwojowe

Szkolenia stanowią niezwykle ważny element procesu przygotowania ludzi do wykonywania zadań i zawodów stworzonych przez społeczeństwo. Programy szkoleniowo-rozwojowe pociągają za sobą zmiany wewnątrz organizacji i dlatego powinny być bardzo starannie zaprojektowane, aby uwzględniały procesy uczenia się, transferu wiedzy i umiejętności oraz również szerszego kontekstu organizacyjnego w jakim odbywają się szkolenia.

Według definicji zasięgniętej z Glossary of Training Terms (1971, s. 29), szkolenie to: „systematyczne nabywanie i doskonalenie wiedzy/umiejętności/postaw niezbędnych do skutecznego wykonywania danego zadania lub danej pracy”. Szkolenie głównie dotyczy podniesienia poziomu wykonywania zadań w pracy, ale może dotyczyć również umiejętności niekoniecznie związanych z pracą, tylko z zainteresowaniami rozwoju osobistego czy rozrywką, jak np. umiejętności muzyczne, sportowe czy komputerowe.

We współczesnym społeczeństwie szkolenia rozwojowe są obecnie powszechne, uczestniczą w nich pracownicy praktycznie wszystkich szczebli, rozpoczynając od przysłowiowej sprzątaczki, aż do najwyższej kadry zarządzającej organizacją. Uczestnicy różnią się pod względem wieku, doświadczenia zawodowego, umiejętności, wykształcenia, przynależności społecznej i etnicznej oraz zdolności. Dlatego zaprojektowanie szkoleń powinno uwzględniać wszystkie te konteksty, dla każdej grupy powinny one być w zasadzie „szyte na miarę”. W przypadku firm o rozproszonej strukturze, jak np. sieci sklepów, banków, biur podróży, firmy outsourcingowe świadczące swoje usługi niejednokrotnie nie tylko na terenie Polski czy różnego rodzaju firmy zajmujące się sprzedażą bezpośrednią, zorganizowanie szkoleń stacjonarnych może być trudne lub czasami wręcz niemożliwe, wtedy z pomocą przychodzi nam najnowsza technika komputerowa. Szkoleniowcy mogą wykorzystywać różne narzędzia szkolenia na odległość: e-learningowe, interaktywne filmy umieszczane albo na firmowych serwerach albo na własnym kanale YouTube, jak i wykorzystując inne inteligentne systemy edukacyjne.

Szkolenie powinno być procesem ciągłym, zarówno z perspektywy pojedynczego uczestnika jak i z punktu widzenia całej organizacji. Szczególnie jest ważne w organizacjach gdzie zachodzą ciągłe zmiany technologiczne i personalne. Duże znaczenie dla wizerunku organizacji mają szkolenia w których kładzie się nacisk na różnego rodzaju pozytywne wartości obowiązujące w organizacji, ciągłe uczenie się oraz rozwój zarówno zawodowy jak i ogólny. Częścią procesu szkolenia jest mentor, który zajmuje się wprowadzaniem i wdrażaniem nowych pracowników na ich stanowiska pracy. Mentorami powinni być starsi pracownicy z wieloletnim doświadczeniem zawodowym jak i co jest niezmiernie ważne, mający elementarne kwalifikacje pedagogiczne oraz podstawową wiedzę z zakresu psychologii. Mentor może nie tylko wywierać wpływ na to, w jakich szkoleniach i programach rozwoju zawodowego uczestniczy jego podopieczny, ale także w nieformalny sposób przekazywać mu swoją wiedzę. Szkolenie może odbywać się na stanowisku pracy (on the job) lub poza nim (off the job). Wadą szkolenia na stanowisku pracy mogą być trudności w zorganizowaniu skutecznej nauki podczas wykonywania pracy. Ucząc się podczas pracy, pracownik może mieć ograniczone możliwości wykonania wystarczającej liczby ćwiczeń, którym towarzyszyłoby dobre wsparcie dydaktyczne ze strony trenera. Szkolenie poza stanowiskiem pracy stwarza zaś trenerowi większe możliwości zaaranżowania sprzyjających warunków szkoleniowych.

Organizując szkolenia należy zaplanować:

(1) ocenę potrzeb – analiza organizacyjna oraz analiza wymagań – analizy te obejmują rozpoznanie celów organizacji oraz kwestii prawnych, które mogą zakłócić proces opracowywania szkolenia, określenie potrzebnych zasobów, wybór pracowników odpowiedzialnych za proces, dokonania oceny potrzeb, ustalenie punktów kontaktowych wewnątrz organizacji oraz zaplanowanie etapów działania;

(2) analiza zadań składających się na daną pracę oraz umiejętności niezbędnych do ich wykonania, także indywidualna analiza osób służąca ustaleniu, jakie umiejętności powinien sobie przyswoić lub udoskonalić każdy z uczestników planowanego szkolenia jak i co jest niezwykle ważne, należy przeprowadzić analizę współdziałania w grupie i wykonywania zadań w pracy zespołowej;

(3) określenie celów szkolenia – to jeden z najważniejszych elementów procesu opracowywania programu szkoleniowego.

Cele szkolenia wpływają na treść, sposób zaprojektowania oraz ocenę programu szkoleniowego. Właściwe określenie celu zapewnia spójność i zgodność różnych działań związanych z opracowywaniem szkoleń. Należy zadać pytanie czy w konkretnej sytuacji szkoleniowej, cele szkoleniowe pozostają w zgodzie z potrzebami szkoleniowymi, jak i z narzędziami oceny skuteczności szkolenia. W niektórych organizacjach w ogóle nie formułuje się celów szkoleniowych, co powoduje, że treść szkolenia może nie odpowiadać potrzebom samej organizacji.

Robert Mager (Preparing Objectives for Programmed Instruction,1962, s. 12), określił trzy elementy jakie są niezbędne do sformułowania celów szkolenia:

(1) nazwij po imieniu zachowanie, którego nauczenie stanowi cel szkolenia. Możesz określić rodzaj zachowania, który zostanie uznany za dowód tego, iż uczestnik szkolenia osiągnął wyznaczony cel;

(2) spróbuj zdefiniować pożądane zachowanie bardziej szczegółowo, opisując istotne warunki, w których to zachowanie powinno występować;

(3) określ kryteria zadowalającego poziomu wykonania pracy, opisując wyniki, jakie musi uzyskać uczestnik szkolenia, aby poziom wykonania przez niego pracy został uznany za zadowalający”. Według Magera rodzaj działania, warunki, w jakich ono występuje, oraz poziom wykonania pracy stanowią trzy podstawowe aspekty celu szkoleniowego i każdy z nich powinien być precyzyjnie określony. Sformułowanie celu umożliwia nie tylko zdefiniowanie pożądanego wyniku nauczania, ale także szczegółowe określenie umiejętności, które powinien mieć uczestnik szkolenia po zakończeniu programu szkoleniowego.

Ważnym etapem opracowania szkolenia jest zaprojektowanie programu szkoleniowego w taki sposób, żeby uczenie się było dla uczestników jak najłatwiejsze, jednocześnie z dużą dozą pomysłowości ale i też zdrowego rozsądku. Należy zorganizować odpowiednie środowisko sprzyjające uczeniu się, tak aby uczestnicy szkolenia nie tylko przyswoili sobie wiedzę i umiejętności, ale także potrafili je wykorzystać do podwyższenia poziomu wykonywania pracy. W psychologicznych teoriach nabywania umiejętności kładzie się nacisk na jakościowe zmiany, które zachodzą w zachowaniu osoby, uczącej się, w miarę jak z nowicjusza staje się mistrzem.

Szczególną właściwością uczestników szkolenia, która stanowi warunek konieczny powodzenia każdego programu szkoleniowego, jest ich motywacja. Keller (1983) przedstawił strategie ulepszania motywacyjnych aspektów szkoleń:

(1) podtrzymywanie zainteresowania uczestnika szkolenia – na przykład wzbudzanie w nim zaciekawienia przez wprowadzenie oryginalnych lub nieoczekiwanych zdarzeń, np. ćwiczeń;

(2) budowanie związku między sytuacją szkoleniową a zaspokojeniem potrzeb uczestnika szkolenia lub realizacją cenionych przez niego wartości – na przykład przez umożliwienie mu współpracy z innymi osobami bez konieczności podejmowania ryzyka, co pozwala mu zaspokoić potrzebę afiliacji;

(3) wzmacnianie w uczestniku szkolenia oczekiwania osobistego sukcesu – na przykład przez umożliwienie mu wielokrotnego doświadczenia poczucia sukcesu;

(4) zapewnienie uczestnikowi szkolenia pożądanych wyników szkolenia – na przykład przez zastosowanie nagród, które wiążą się zwykle z prawidłowym wykonaniem zadania, co umacnia w jednostce poczucie wewnętrznego zadowolenia.

Ostatnim etapem procesu szkolenia jest jego ocena. Tradycyjne podejście do oceny szkolenia polega na ustaleniu, czy program szkoleniowy zdaje egzamin, w tym sensie, że uczestnicy szkolenia reagują na niego pozytywnie, opanowują odpowiednie umiejętności i dzięki temu zaczynają lepiej wykonywać swoją pracę. Podstawowymi kryteriami do oceny są reakcje uczestników szkolenia, uczenia się nowych, lub doskonalenia dotychczasowych umiejętności oraz zachowań w pracy, czy zmiany zachowań pracowników powodują poprawę rozmaitych wskaźników funkcjonowania organizacji, takich jak na przykład: wielkość produkcji czy poziom obrotów. Po ocenie takiego szkolenia należy zastanowić się czy w przyszłości powinny być one kontynuowane, czy trzeba by zmienić treści oraz inne kryteria szkoleń.

Podsumowując, w dzisiejszym ciągle zmieniającym się świecie, szkolenia są nieodzownym elementem rozwoju pracowników. Bez ciągłego doskonalenia zarówno poszczególnych pracowników jak i całej organizacji, taka firma skazana jest na zastój, który w rzeczywistości jest cofaniem się w rozwoju. Trenerzy powinni być zatrudniani bezpośrednio przez dane organizacje. Znają oni swoich pracowników, mają z nimi odpowiednie relacje, po zakończeniu szkolenia, pracownicy mogą udać się bezpośrednio do trenera i poprosić o wyjaśnienie jakichś kwestii, których być może niezbyt dobrze zrozumieli, mogą poprosić o wskazanie fachowej literatury do prywatnego dokształcania się, wreszcie mogą pokazać inne problemy czy tematy, które można by było podjąć na następnych szkoleniach.

Bibliografia

Chmiel N. (2003), Psychologia pracy i organizacji, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Golnau W., Kalinowski M., Litwin J. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: CeDeWu Wydawnictwo Fachowe.

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert, Jr. D.R. (2001), Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Szałkowski A. (2000), Wprowadzenie do zarządzania personelem, Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie.

 

Kod QR do tego wpisu

 

 

 

 

 

 

Ten link przenosi na górę strony

Efektywne szkolenie pracowników

Wpis ten jest uzupełnieniem wcześniejszego – Programy szkoleniowo-rozwojowe – będącym bardziej poradnikiem technicznym na projektowanie efektywnych szkoleń oraz wskazaniem na inne ważne elementy naszego całożyciowego uczenia się i rozwoju, bez którego nasza cywilizacja zaczęła by się cofać. Bardzo krótko opisuję też pominiętą wcześniej metodę SMART jako koncepcję formułowania celów, zwiększającą prawdopodobieństwo ich osiągnięcia, mogącą być kluczem do osiągnięcia sukcesu. Metodę po raz pierwszy opisał i szeroko wyjaśnił zawarte w niej pojęcia w 1981 roku George T. Doran w artykule „There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives„.

Obecnie bardzo dużą wagę przywiązuje się do gospodarki opartej na wiedzy, czyli na ciągłym dokształcaniu pracowników w tym również szkoleniowców, trenerów oraz coachów, na których spoczywa odpowiedzialność za odpowiedniej jakości szkolenia.

Czym jest szkolenie?

Na ten temat powstało już niejedno opracowanie, czy bez liku różnego typu prac naukowych. Blog nie jest miejscem, aby aż tak szeroko się nad tym rozpisywać, dlatego najkrócej mówiąc, szkolenie to: ważna metoda inwestowania w pracowników. Szkolenia to planowany i systematyczny proces zmian w zachowaniu pracownika, umożliwiający zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji do właściwej realizacji zadań i zaspokojenia potrzeb personalnych organizacji. To inwestycja w pracowników mająca wpłynąć na podniesienie jakości i standardów pracy, poprzez efektywne wykorzystanie ich potencjału oraz pomagająca rozwiązywać ważne problemy jakie pojawiają się w organizacji.

Szkolenia należy dopasować zarówno do potrzeb organizacji jak i do odpowiedniej grupy czy pojedynczych pracowników. Mają one realizować wcześniej rozpoznane i ustalone cele oraz być efektywne a nie efektowne czy atrakcyjne w swojej formie, przynoszące konkretne korzyści dla firmy. Aby firmy były konkurencyjne na rynku potrzebna jest świadomość kierownictwa co do potrzeby ciągłego szkolenia pracowników na wszystkich szczeblach, od pracowników liniowych do najwyższej kadry zarządzającej.

Podnoszenie wiedzy, kompetencji i kwalifikacji poszczególnych osób powinno przekładać się na pozycję danej firmy na rynku. Szkolenia jednak nie mogą być traktowane jako obowiązkowe, które należy „odbębnić”, zaliczyć lub przyjemnie spędzić czas w jakimś atrakcyjnym środowisku. Szkolenia mają kreatywnie rozwijać, reagując na bieżące potrzeby biznesowego otoczenia firmy. Szkolenia, doradztwo, mentoring, coaching, warsztaty grupowe również e-learning w przypadku rozproszonej struktury firmy, stwarzają znaczne możliwości podnoszenia wielu potrzebnych kompetencji ich uczestników, pod warunkiem jednak, że potrzeby szkoleniowe zostaną odpowiednio rozpoznane i przeanalizowane zarówno pod względem potrzeb jak i co jest ważne kosztów.

Etapy realizacji szkolenia

(1) Wstępne oczekiwania i szkicowa oferta – na tym etapie formułuje się podstawowe oczekiwania organizacji oraz metody działania jakie należy podjąć skierowane w zależności od możliwości firmy zarówno do trenerów z firm zewnętrznych jak i najlepiej do trenerów wewnętrznych. Jakie korzyści wynikają z zatrudnienia przez organizację własnych trenerów pisałem już we wcześniejszych wpisach.

(2) Identyfikacja i analiza szczegółowych potrzeb szkoleniowych – trener wspólnie z kierownictwem firmy oraz potrzebami zgłaszanymi przez samych pracowników, rozpoznają zainteresowania, problemy i zapotrzebowania pracowników oraz organizacji jako całości na sensowność i słuszność planowanych szkoleń. Wyznacza się cele szkoleń, wskazuje problemy i ich przyczyny oraz przygotowuje się najbardziej racjonalne sposoby ich rozwiązania. Organizacja określa swoje zamierzenia biznesowe a szkolenia mają odpowiedzieć na pytanie w jaki sposób pracownik ma wywiązywać się z nałożonych na niego zadań. W pierwszej kolejności należy przeprowadzić analizę stanu aktualnego, sprawdzić czy pracownicy w pełni wykorzystują swoje możliwości, następnie określić rozbieżności w poszczególnych obszarach umiejętności, wiedzy, motywacji i procedur określanych jako luka kompetencyjna (zagadnienie to, wkrótce postaram się szerzej opisać w oddzielnym wpisie).

Wyznaczenie luki kompetencyjnej pozwala odkryć i opisać potrzeby szkoleniowe w organizacji. Identyfikację i analizę wykorzystuje się do ustalenia poziomu kompetencji pracowników potrzebnych do realizacji głównej strategii działania całej firmy. Zgodnie z tymi wytycznymi, każde szkolenie musi być opracowywane indywidualnie zgodnie z aktualnym zapotrzebowaniem, nie może to być program szkoleniowy raz opracowany i następnie przez wiele lat powtarzany dla wszystkich i o wszystkim oraz rozwiązujące wszystkie problemy, jako „lekarstwo na każde zło”. Szkolenia aby miały sens i nie marnowały zarówno czasu i zapału pracowników jak również pieniędzy firmy, muszą być każdorazowo, z rozmysłem „szyte na miarę”.

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych wiąże się ze zbieraniem informacji pochodzących od osób merytorycznie odpowiedzialnych za wykonywanie powierzonych zadań, kierowników, jak i pracowników, którzy daną pracę rzeczywiście wykonują. Należy dowiedzieć się czy szkolenia, które mają być organizowane są odpowiednie dla danej firmy oraz wybranego pracownika lub grupy pracowników, jaka ma być skala szkoleń oraz czy dotyczą one właściwie zdiagnozowanych problemów.

(3) Określenie celów szkoleniowych – to sformułowanie zarówno ogólnych jak i szczegółowych celów szkoleniowych, najlepiej bardzo znaną i cenioną metodą SMART, która pozwoli po zakończeniu szkolenia ocenić czy cele szczegółowe zostały osiągnięte. W metodzie tej prawidłowo określony cel jest poprawnie opisany w ujęciu jakościowym oraz ilościowym, jest osiągalny, realistyczny, akceptowany przez uczestników, którzy mają go osiągnąć oraz jasno określony w czasie.

SMART reguły wyznaczania najistotniejszych celów projektu:

SIMPLE – proste, zrozumiałe, jednoznaczne bez możliwości własnej dowolnej interpretacji;

MEASURABLE – mierzalne, jaką miarą oceniany będzie stopień realizacji, wymierne najlepiej określone liczbami, określenie jednoznacznych kryteriów jakościowych;

ACHIEVABLE – osiągalne, realistyczne, uwzględniające realną analizę sytuacji (jakie są zasoby, mocne i słabe strony, zagrożenia itp.), wykonalny lecz jednocześnie, nie może być zbyt łatwy dla uczestników;

RATIONAL – racjonalne, mające sens w stosunku do operatywnych interesów pracowników oraz całej organizacji, zgodny z hierarchią priorytetowych potrzeb, przynoszący ogólne korzyści biznesowe;

TIME DEFINED – dokładnie określone w czasie, mające możliwość sprawdzenia na jakim aktualnie etapie realizacji dany cel się znajduje, monitorowanie procesu realizacji w przypadku problemów możliwość podjęcia działań naprawczych weryfikujących, wprowadzanie poprawek, inaczej mówiąc jest to precyzyjne zarządzanie czasem.

(4) Projektowanie szkoleń – opracowywanie konkretnych programów szkoleniowych przez kompetentnych trenerów oraz dobranie odpowiednich metod szkoleniowych.

(5) Prowadzenie szkolenia – proces szkolenia powinien odbywać się poprzez nadanie odpowiednich form, uzależnionych od zdiagnozowanych potrzeb oraz sformułowanych celów. Wybranym metodom szkolenia odpowiadają inne poziomy efektywności.

(6) Raport ze szkolenia – obowiązkowo przygotowywany przez prowadzącego szkolenie trenera, stanowiący przegląd i przebieg monitorowania całego procesu szkoleniowego oraz jego efektów, zawierający opinie, uwagi, sugestie oraz ogólną ocenę szkolenia z punktu widzenia prowadzącego.

(7) Przegląd ex-post – ewaluacja, analiza i podsumowanie całego procesu szkoleniowego po zakończeniu jego realizacji – jest jednym z najważniejszych etapów szkolenia, daje informacje o możliwościach różnego rodzaju usprawnień, ulepszeń, przeprojektowań, zmodyfikowania i udoskonalenia szkoleń planowanych w przyszłości. Ocena przydatności i skuteczności podejmowanych działań dydaktycznych w odniesieniu do założonych celów, określenie całkowitej wartości przeprowadzonego programu, kursu szkoleniowego pod względem korzyści i opłacalności dla organizacji, zastosowania zdobytej wiedzy w praktyce oraz ogólnego poziomu zadowolenia uczestników z całego szkolenia. Ewaluacja to dokonanie analizy mocnych i słabych stron szkolenia oraz ustalenia kto na takim szkoleniu skorzystał najwięcej a kto najmniej w celu sprawdzenia czy szkolenie było odpowiednio dobrane do celu i grupy uczestników oraz również ocenę uczestników co do kompetencji trenera. Pełna ewaluacja daje nam kompleksową informację zwrotną na temat przeprowadzonego procesu szkoleniowego. Aby jednak uchwycić bezpośrednie przełożenie uzyskanej wiedzy i umiejętności w czasie szkolenia na efekty ekonomiczne organizacji należy przeprowadzić Development Centre, ogólnie opisany przeze mnie we wcześniejszym wpisie.

Jednorazowe szkolenie to dopiero początek drogi całej firmy do bycia w czołówce organizacji uczących się, chcących być innowacyjnymi zarówno w produkcji, sprzedaży jak i usługach. Aby nabywanie wiedzy i umiejętności w szkoleniach procentowało zyskami dla firmy należy dbać o ich ciągłość, aby w zespole pracowniczym zachodziły nie chwilowe ale trwałe zmiany. Nabywane w czasie szkoleń umiejętności należy bezwzględnie zaczynać stosować w praktyce, ponieważ nie używane po krótkim czasie zanikają i całe szkolenie to pieniądze wyrzucone w błoto. Mając swojego wewnętrznego trenera, organizacja może połączyć szkolenie z ciągłym coachingiem jako wsparcie po szkoleniu. Coaching pełni też rolę motywacyjną a sam coach poprzez stały kontakt z pracownikami dba o ich ciągłe potrzeby rozwojowe.

Bibliografia

Armstrong M. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Dom Wydawniczy ABC.

Chmiel N. (2003), Psychologia pracy i organizacji, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Garski K., Gontarz J. (red.) (2009), Jak efektywnie szkolić pracowników, Warszawa: Wydawca: Polska Agencja Rozwoju i Przedsiębiorczości.

Golnau W., Kalinowski M., Litwin J. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: CeDeWu Wydawnictwo Fachowe.

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert, Jr. D.R. (2001), Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Szałkowski A. (2000), Wprowadzenie do zarządzania personelem, Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie.

 

Kod QR do tego wpisu

 

 

 

 

 

 

Ten link przenosi na górę strony

Pojęcie, rola i znaczenie wiedzy w nowoczesnych organizacjach

W obecnych czasach globalizacji najważniejszym zasobem organizacji jest wiedza, celowo pozyskiwana, tworzona oraz rozpowszechniana różnymi dostępnymi metodami, które są zorientowane na formowanie odpowiednich zachowań pracowników jak i wspieranie procesów zaawansowanych technologii informacyjnych.

Bardzo ważnymi pojęciami we współczesnym świecie stają się: gospodarka oparta na wiedzy, nowa ekonomia czy społeczeństwo informacyjne.

Według badań, całość ogólnej wiedzy jaką dysponuje obecnie ludzkość podwaja się średnio co pięć lat. Jeszcze nie tak dawno bo 100 lat temu okres ten był liczony na 50 lat.

Badacze wskazują, że najważniejszym wyzwaniem jakie stoi przed obecnymi organizacjami, jest wytrwałość oraz troska do pozyskania i utrzymania w firmie ludzi o wyjątkowych kompetencjach, otwartym umyśle, solidnych i niezawodnych w działaniu, stale dokształcających się, bez względu na stanowisko i wiek, stale poszukujących innowacyjności, przekształcających dostępną wiedzę w jeszcze bardziej efektywną, oraz mogących przystosowywać ją w organizacjach jako nowe technologie, wynalazki, zmiany procedur, metod itp. Można w tym miejscu zacytować jednego z najwybitniejszych ekonomistów, Michaela Portera (rocznik 1947): „Zamożność narodów tworzy się, a nie dziedziczy (…). Nie wyrasta z naturalnych bogactw kraju, jego siły roboczej, jego stóp procentowych ani z wartości jego waluty, jak utrzymuje ekonomia klasyczna. Konkurencyjność narodu zależy od zdolności jego przemysłu do innowacji i do podnoszenia swojego poziomu” (Porter, s. 191-192).

Uwarunkowania wewnętrzne, takie jak: zdolności wykorzystywania potencjalnych okazji rozwoju, kreacji własnych możliwości, predyspozycji do samorozwoju i samodoskonalenia społeczeństwa stają się podstawą dla istotnych do rozwoju czynników endogenicznych (postęp techniczny, rozwój kapitału ludzkiego) gospodarki. Brak takich uwarunkowań lub ich względna niestabilność pogłębia dysproporcje w rozwoju, prowadząc do względnego zmniejszania się znaczenia jednych gospodarek względem drugich w perspektywie przewagi konkurencyjnej. Sytuacja taka rodzi coraz większą potrzebę koncentracji uwagi organizacji na procesach zarządzania wiedzą, jako podstawową koncepcję zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. Integruje ona procesy dotyczące obszarów kreatywności, innowacyjności, kontaktów z klientem, stosowania najlepszych praktyk, uczenia się i rozwijania umiejętności. Obejmuje także aspekty budowania kultury opartej na wiedzy. Dlatego zarządzania wiedzą ma charakter kompleksowy, rozciągając się na wszystkie sfery i aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kluczowym czynnikiem sukcesu i rozwoju dla każdej organizacji traktującej poważnie efektywne wykorzystanie potencjału intelektualnego swoich pracowników jest usprawnienie przepływu wiedzy między ludźmi i stwarzanie im warunków do rozwoju swojego potencjału, a nie kreowanie wiedzy posługując się systemami informatycznymi.

Największą zmianą społeczeństwa i gospodarki opartej na kapitale intelektualnym jest zmiana samej wiedzy w jej formie, treściach, rozumieniu jej funkcji, odpowiedzialności oraz roli w produktywności i tym, co oznacza być osobą wykształconą noszącą swój kapitał ludzki. Dlatego ważnym warunkiem sprzyjającym rozwojowi i osiąganiu przewagi konkurencyjnej poprzez zarządzanie wiedzą jest sposób wykorzystania potencjału ludzkiego. Tradycyjna rekrutacja nowych pracowników staje się pozyskiwaniem kapitału intelektualnego a najważniejszą rzeczą nie jest wielkość przedsiębiorstwa ale jego kultura. Pracownicy stanowią najważniejsze aktywa organizacji, proces ciągłego nauczania przekształcił się w edukację dla wzrostu przedsiębiorczości. Zorientowanie organizacji na kapitał ludzki zależy od wielu warunków. Z punktu widzenia całej gospodarki inwestycje w kapitał ludzki zależą głównie od procesów globalizacji, transformacji, stopnia konkurencyjności gospodarki i jej podmiotów, które w ważny sposób determinują postrzeganie roli czynnika ludzkiego w procesach gospodarczych. Organizacje działające w oparciu o wiedzę powinny wykorzystywać nie tylko istniejącą już wiedzę ale świadomie dążyć do jej uzupełnienia oraz wzbogacenia.

Wiedza jest nie tylko jednym z głównych zasobów organizacji, ale stanowi też podstawę przy określaniu strategicznych elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem, takich jak: misja, wizja, cele, plany i strategie organizacji. Zarządzanie wiedzą obejmuje najnowsze metody i techniki, które mają zapewnić najefektowniejsze wykorzystanie zasobów wiedzy. Podstawą wiedzy są dane (surowe i niepoddane analizie fakty, liczby i zdarzenia, jako zestaw pojedynczych zaistniałych faktów o jakimś wydarzeniu) i informacje (uporządkowane dane i inne istotne czynniki wykorzystywane do podejmowania decyzji, powstają z danych przetworzonych i zinterpretowanych tak, aby mogły być użyteczne dla odbiorcy, można uzyskać odpowiedzi na pytania: kto?, co?, gdzie?, kiedy?), które stają się wiedzą ale dopiero po ich przetworzeniu.

Encyklopedia Powszechna PWN określa informację jako: „obiekt abstrakcyjny, który w postaci zakodowanej (tzw. Danych) może być przechowywany (na nośniku danych), przesyłany (np. dzięki wykorzystaniu głosu, fali elektromagnetycznej, prądu elektrycznego), przetwarzany (w trakcie wykonywania) i użyty do sterowania (np. komputer stosuje program będący zakodowaną informacją)”.

Kapitał intelektualny to „aktywa, takie jak wiedza, zbiorowe kompetencje, klienci, renoma firmy, wartość marki, patenty czy wynalazki, których nie da się zmierzyć tradycyjnymi metodami księgowymi, a pomimo wszystko przynoszą wielkie korzyści organizacji” (Tiwana, s. 61).

Jeżeli mamy już wiedzę to należy nią odpowiednio zarządzać. NASA określa zarządzanie wiedzą jako: „dostarczanie odpowiedniej wiedzy, właściwym ludziom, o właściwym czasie ora pomoc w jej tworzeniu, dzieleniu i podejmowaniu decyzji na jej podstawie, w taki sposób, aby osiągnąć mierzalne skutki” (https://km.nasa.gov/)

Konkurencyjność to pojęcie ekonomiczne nie mające jednoznacznej definicji, dlatego, że jest zjawiskiem złożonym, najbardziej pojęcie to jest zbliżone do pojęcia efektywności ekonomicznej, jest ona również cechą relatywną, tzn. konkretną cechą systemu gospodarczego ujawniającą się w porównaniu z innymi gospodarkami. Złożoność, ciągłość i dynamizm procesów gospodarczych sprawia, że mówiąc o konkurencyjności patrzy się na nią z kilku poziomów: globalnego (poziom mega), kraju (poziom makro), danego sektora gospodarki ( poziom mezo) i przedsiębiorstwa (poziom mikro).

Konkurencyjność jednak nie jest celem samym w sobie ale bardziej środkiem do podnoszenia poziomu życia społecznego. Konkurencyjność przedsiębiorstw jest pojęciem używanym zarówno w kontekście ich współzawodnictwa, w zdobywaniu określonego udziału w rynku światowym, jak i w kontekście mikro do uzyskiwania określonych rezultatów w zestawieniu z innymi podmiotami gospodarczymi działającymi na rynkach lokalnych. Konkurencyjność przedsiębiorstwa stanowi podstawowy cel wyznaczający strategię rozwoju firmy, dlatego musi być otaczana wielką troską kierownictwa danej organizacji niezależnie od obszaru swojej działalność.

Działania konkurencyjne przedsiębiorstw to przede wszystkim pozyskiwanie rynków, zwiększanie swoich udziałów i ograniczanie działania konkurentów poprzez zdobywanie nowych źródeł zaopatrzenia, polepszanie potencjału kapitału pracowniczego i zdobywanie nowych rynków zbytu.

Do źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej należą m.in. zarządzanie nastawione na reformowanie i realizowanie strategii długookresowego działania, czy też wyróżniających go kluczowych kompetencjach. Style zarządzania, budowanie strategii, umiejętności i kompetencje są wynikiem twórczej inwencji i postaw ludzi zatrudnionych w organizacji. O konkurencyjności w znacznej mierze decydują wybitne jednostki i zespoły ludzi funkcjonujące w przedsiębiorstwie oraz posiadana przez nich wiedza. Dlatego ważne jest tworzenie nowej wiedzy (o czym pisałem wcześniej), którą mogliby przyswoić sobie pracownicy, jak i wykorzystywanie dotychczasowej oraz wyciąganie wniosków z dotychczasowych doświadczeń zawodowych.

Podstawę zrównoważonego rozwoju gospodarczego w nowoczesnych gospodarkach rynkowych, zwłaszcza w gospodarkach opartych na wiedzy, stanowią w znacznej mierze umiejętności tworzenia nowych rozwiązań technicznych oraz zdolności wykorzystywania najnowszych osiągnięć nauki i techniki w życiu społeczno-ekonomicznym.

Badania naukowe i rozwój, inwestycje w kapitał ludzki oraz poziom wiedzy warunkują rozwój współczesnej gospodarki. Szczególną rolę wśród tych czynników odgrywa wiedza, która w coraz większym stopniu staje się nie tylko czynnikiem produkcji, ale i czynnikiem konkurencyjności zarówno przedsiębiorstw, jak i całych gospodarek narodowych. Istnieje potrzeba ciągłego rozwoju wiedzy i podnoszenia jej poziomu u wszystkich podmiotów gospodarczych oraz wzrost znaczenia ciągłego kształcenia pracowników. Gospodarka, która chce być konkurencyjna, musi dbać o rozwój wiedzy i inwestować w kapitał ludzki.

Podsumowując, firmy które chcą być konkurencyjne muszą dbać o rozwój swoich pracowników, nie oszczędzać na wydatkach edukacyjnych, ale też należy pamiętać o tym, że szkolenia nie mogą być uniwersalne, dla wszystkich stanowisk. Szkoleniowiec czy coach powinien najpierw rozpoznać faktyczne potrzeby szkoleniowe a następnie odpowiednio takie szkolenie przygotować pod względem merytorycznym. Po zakończeniu szkolenia cały zasób wiedzy powinien być wykorzystany w praktyce, nie może być tak, że taka wiedza „leżakuje” i czeka na lepszą okazję. Taka sytuacja, po pierwsze zniechęca pracowników do dalszego uczestniczenia w szkoleniach, po drugie wiedza ulega zapominaniu, po trzecie całe wysiłki i środki zostaną wyrzucone w błoto. Należy planować i realizować tylko takie szkolenia, które będą przydatne dla danej grupy pracowników oraz wpłyną w znaczący sposób na wyniki finansowe całej organizacji. Jeżeli mają to być szkolenia z prawdziwego zdarzenia, to nie może to być na zasadzie – mamy trochę środków do wykorzystania plus dofinansowanie więc zróbmy szkolenie, najlepiej wyjazdowe. Jest to zwykła strata czasu, ale jak zwykle wszelkie decyzje zawsze podejmują osoby decyzyjne w firmie, szczególnie jeżeli jest to firma o prywatnym kapitale, na zasadzie „ bogatemu wszystko wolno”.

Z własnego doświadczenia chciałem dodać przykład nieodpowiedzialnego działania kierownictwa pewnej ogólnopolskiej firmy z obszaru usług outsourcingowych, która na zewnątrz udaje bardzo profesjonalną, działającą społecznie, zbierającą branżowe wyróżnienia a tak właściwie tkwi w czasach socjalistycznych. Firma ta wbrew pozorom ma dużo młodej kadry, ogólnie po dobrych uczelniach ale ludzie ci nie są zdolni do żadnej empatii w stosunku do swoich pracowników, z których większość to osoby niepełnosprawne. Jeden z pracowników, należący do średniej kadry kierowniczej z ponad dziesięcioletnim stażem pracy w tej firmie, za własne pieniądze ukończył pięcioletnie studia magisterskie z dość poszukiwanej specjalności, spodziewając się awansu i przeniesienia na stanowisko odpowiadające zdobytym kwalifikacjom. A co firma zrobiła? Pracownik ten zaraz po obronie pracy magisterskiej dostał wypowiedzenie z pracy i do tego tuż przed rozpoczęciem się okresu ochronnego przed emeryturą, pomimo tego, że nie było żadnych merytorycznych do tego powodów, związanych chociażby z jakością jego pracy. Na jego stanowisko została przyjęta osoba z najbliższej rodziny jednego z dyrektorów, która nawet nie miała ani odpowiedniego wykształcenia ani odpowiednich kompetencji na to stanowisko, ale czego dla rodziny się nie robi. To taka moja smutna osobista refleksja jak firmy nie powinny postępować w stosunku do swoich pracowników.

Mam nadzieję, że wszyscy moi czytelnicy nie mieli podobnych doświadczeń i pracują w firmach odpowiedzialnych, czego wszystkim z całego serca życzę.

Bibliografia

Encyklopedia Powszechna PWN (1995), Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Kłak M., (2010), Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie, Kielce: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. Prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach.

Law H., Ireland S., Hussain, (2010), Psychologia coachingu, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., (2002),  Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Warszawa: Wydawnictwo Difin.

Obłój K., (2001), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Warszawa: PWE.

Porter M.E., (2001), Porter o konkurencji, Warszawa: PWE.

Sidor-Rządkowska M., (2009), Coaching teoria, praktyka, Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business.

Tiwana A., (2003), Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowanie CRM, Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.

 

Kod QR do tego wpisu

 

 

 

 

 

 

Ten link przenosi na górę strony

Employer Branding

 Nazwa Employer Branding (EB) z języka angielskiego zazwyczaj tłumaczona jest jako: budowanie wizerunku pracodawcy. Najczęściej cytowaną definicją EB w literaturze jest: „wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe” (Kozłowski, s. 13-14).

EB jest nowym trendem w dziedzinie polityki personalnej HR (Human Resources), inaczej zasobów ludzkich. EB zyskuje na znaczeniu przede wszystkim w dużych międzynarodowych korporacjach oraz innych firmach, które przykładają dużą wagę do budowania swojego pozytywnego wizerunku na rynku jako pracodawcy.

EB dzielony jest na wewnętrzny – skierowany do aktualnych pracowników firmy.  Ma on na celu pobudzenie wzrostu efektywności pracowników poprzez inicjatywy zmierzające do poprawy warunków pracy oraz ukazania korzyści płynących z zatrudnienia w tej firmie. Jest to swego rodzaju marketing personalny czy inaczej nazywany kadrowym i definiowany jest (Kozłowski 2012) jako: „całokształt działań wewnętrznych i zewnętrznych firmy związanych z zarządzaniem społecznym potencjałem organizacji, kształtowaniem jego wielkości i struktury oraz doskonaleniem dzięki tworzeniu korzystnych warunków dla angażowania sie pracowników w działalność przedsiębiorstwa i podnoszenie jego efektywności rynkowej oraz pozyskiwaniu właściwych pracowników z rynku pracy”. Pracownik traktowany jest jako podmiot, nabywca inicjatyw firmy oraz odbiorca jej działań. Podejście takie pozwala na stworzenie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami i firmą. Więź taka pozwala w pełni wykorzystywać potencjał pracowników aby wzrastała efektywność w wykonywaniu stawianych celów zawodowych. Do głównych narzędzi służących realizowaniu EB wewnętrznego należą: dobra komunikacja wewnętrzna, jasno wyznaczone ścieżki kariery, odpowiednio przygotowane i zdiagnozowane specjalistyczne szkolenia, system okresowych ocen pracowniczych, badania satysfakcji z pracy w firmie, motywacje płacowe i pozapłacowe, podejmowane działania integrujące pracowników, odpowiedni, akceptowalny system wartości oraz opisane przeze mnie wcześniej działania prowadzenia odpowiedzialnego biznesu CSR.

Kreatywne budowanie wizerunku wewnątrz firmy to sposób do skutecznych działań na rynku zewnętrznym. EB zewnętrzny – adresowany do osób potencjalnie zainteresowanych pracą w danej firmie. Obejmuje działania podejmowane poza firmą, mające na celu stworzenie w danym środowisku, wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. W zewnętrznym EB możemy wyróżnić dwie kategorie: działanie wizerunkowe i rekrutacyjne. Inicjatywy wizerunkowe służą zwiększeniu świadomości odbiorców na temat przedsiębiorstwa oraz wskazaniu korzyści jakie można uzyskać po zatrudnieniu w niej. Są to różnego rodzaju benefity przysługujące pracownikom, jak: pokazanie głównych ważnych wartości jakie obowiązują w organizacji oraz działania w obszarze odpowiedzialnego biznesu. Działania wizerunkowe zazwyczaj mają duży zasięg, ponieważ muszą dotrzeć do jak największej grupy odbiorców, a działania rekrutacyjne są prowadzone na mniejszą skalę i związane z aktualnie prowadzonymi procesami rekrutacyjnymi. Celem rekrutacji jest dotarcie do najbardziej wartościowych kandydatów i przekonanie ich do złożenia aplikacji na poszukiwane przez firmę stanowisko pracy. Działania wizerunkowe jak i rekrutacyjne są ze sobą powiązane i powinny być ze sobą zbieżne, oparte na wspólnej strategii.

EB opiera się na założeniu, że firma jako pracodawca, traktowana jest jako swego rodzaju produkt, który trzeba korzystnie sprzedać. Można to zaobserwować, chociażby przeglądając ogłoszenia o prowadzonych rekrutacjach, które przypominają ogłoszenia reklamowe, zachęcające do wzięcia udziału w danym procesie rekrutacyjnym. Ogłoszenia takie mogą w treści zawierać różne ciekawe informacje o firmie, posiadanych certyfikatach, zdobytych nagrodach, oferujące jednocześnie, np. karnety na baseny, siłownie, pakiety zdrowotne czy organizowanie rodzinnych pikników.

Do typowych narzędzi wykorzystywanych w EB należą nowoczesne technologie do których należą m.in. atrakcyjnie wykonane firmowe strony internetowe z zakładkami dotyczącymi kariery wraz z aktualnymi ofertami pracy. Obecnie coraz częściej firmy prowadzą również swoje blogi dotyczące działalności firmy, ze wskazówkami dotyczącymi przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej czy opisie procesu rekrutacji obowiązującego w danej organizacji, również mogą być opisane staże, programy rozwojowe czy inne informacje łączące się z firmą. Nowością są własne kanały na YouTube, mogę osobiście pochwalić się, że uczelnia, którą kończyłem Uniwersytet SWPS jako jedna z pierwszych ma taki własny kanał z bardzo ciekawymi materiałami głównie o charakterze naukowym. Kolejnym zewnętrznym narzędziem EB wykorzystującym nowoczesne technologie są tzw. social media. Są to profile na portalach społecznościowych czy fanpage’e informujące o wydarzeniach w organizacji, różnego typu ciekawostkach, zamieszczane są filmy przedstawiające pracę na danym stanowisku, zdjęcia z różnego typu spotkań, eventów lub np. imprez sportowych w których uczestniczą albo pracownicy organizacji lub zespoły sponsorowane przez firmę. Na takich profilach często organizowane są różnego rodzaju konkursy dla fanów profilu. Godnym polecenia jest portal GoldenLine, przeznaczony do tworzenia rozbudowanych sieci kontaktów zawodowych. Możliwe jest tam zapoznawanie się z profilami użytkowników w których umieszczane są dokonania zawodowe, kwalifikacje, umiejętności oraz aktualny status zawodowy informujący, czy dana osoba jest zatrudniona czy być może poszukuje pracy, a ma wszystko co jest wymagane do zaproponowania zatrudnienia w danej firmie. Portal ten często jest wykorzystywany przez headhunterów (łowców głów).

Innym narzędziem jest prowadzenie tzw. marketingu szeptanego (BUZZ) określanego jako: działania marketingowe mające za zadanie dotarcie z informacją do odbiorcy za pośrednictwem bezpośredniego, wyglądającego na „spontaniczny” przekaz ustny, również plotki, które są świetnym nośnikiem informacji, ale UWAGA może to dzięki Trollom przekształcić się w plotkę o oddźwięku negatywnym.

Celami BUZZ marketingu są:

(1) kreowanie i utrwalanie danej marki w mediach społecznościowych;

(2) podejmowanie działań mogące przynieść pozytywne opinie od konsumentów w odpowiedzi na hejt ze strony konkurencji, której zależy na tym aby przedstawiać swoje dobre strony a złe konkurencji;

(3) wychodzenie ze swoją inicjatywą do klienta poprzez wyszukiwanie osób czy firm mogących być zainteresowanymi produktami czy usługami firmy prowadzącej BUZZ marketing.

Jedną z nowych funkcji BUZZ jest ustanawianie tzw. Ambasadora danej firmy. Programy ambasadorskie głównie kierowane są do młodych ludzi, zwłaszcza studentów, którzy promują markę pracodawcy w swoim środowisku oraz pełnią rolę łącznika pomiędzy organizacją a uczelnią. Ambasadorowie oprócz wspomagania samych procesów rekrutacyjnych pomagają organizować np. targi pracy, szkolenia czy dni otwarte.

Każde działania EB wiążą się z dodatkowymi kosztami dla firmy. Zaangażowanie w kosztowne EB w dużym stopniu zależy od tego czy dana firma działa na rynku pracodawcy, gdzie jest dość wysokie bezrobocie i stosunkowo łatwo jest pozyskać odpowiedniego pracownika. Wtedy to pracodawcy dyktują warunki kogo chcą zatrudnić, mogą wybierać spośród wielu aplikacji. Sytuacja ulega zmianie, kiedy spotykamy rynek pracownika, przy dość niskim bezrobociu. Obecnie taka sytuacja ma miejsce np. w Warszawie, Krakowie czy Poznaniu gdzie jest dużo ofert pracy i mało zgłoszeń ludzi chętnych do podjęcia się pracy. Sam obserwując rynek HR widzę bardzo często, że jedno ogłoszenie na konkretne stanowisko pracy, potrafi ukazywać się przez wiele miesięcy. W takich przypadkach należy zastanowić się dlaczego firma, która daje tego typu ogłoszenie, nie może znaleźć odpowiedniego dla siebie kandydata. Powodów może być kilka, np. w ogłoszeniach podawane są bardzo wysokie wymagania dla kandydatów, które praktycznie nigdy nie będą wykorzystane lub zakres obowiązków jest tak szeroki, że trzeba by być „alfą i omegą” aby temu sprostać, a dzień pracy nigdy nie powinien się kończyć. Innym powodem może być mała wiedza o rekrutacji osoby, często przypadkowej, która daje takie ogłoszenie. Według wielu badań, na pierwsze ogłoszenie, zawsze jest najwięcej zgłoszeń, na każde następne ilość zgłoszeń gwałtownie maleje. Można przyjąć, że na czwarte czy piąte takie samo ogłoszenie praktycznie nikt odpowiedni się nie zgłosi.

Każda firma planując swoje działania EB powinna dostosować je do danej grupy docelowej, do której kierowany jest przekaz. Grupy docelowe rozpatruje się m.in. według doświadczenia czy kwalifikacji. Ważne jest aby zrozumieć kontekst kulturowy oraz sposób myślenia danych grup.

Kozłowski (2012) wyróżnia cztery pokolenia takich grup docelowych:

(1) pokolenie mature (dojrzali), to osoby urodzone przed II wojną światową. Pracownicy tacy charakteryzują się dobrą organizacją, zdyscyplinowaniem oraz co jest minusem niskim poziomem kreatywności, ale obecnie jest to mniej niż 5% aktywnych zawodowo osób, więc i problem tego pokolenia zanika.

(2) pokolenie baby boomers (osoby wyżu demograficznego 1946-1964). Pracownicy ci charakteryzują się wytrwałością, skłonnością do ciężkiej pracy oraz gotowością do poświęcenia życia prywatnego na rzecz sfery zawodowej. Są wierni i lojalni swojemu pracodawcy. Chętnie rozpoczynają naukę lub dokształcanie aby sprostać młodszej konkurencji. Nowe kwalifikacje oraz ogromne doświadczenie zawodowe czynią z osób tego pokolenia bardzo cennych pracowników, mogących być często mentorami dla swoich młodszych kolegów. Obawiają się utraty pracy przed emeryturą, a główną motywacją jest wynagrodzenie, szacunek oraz godne warunki pracy.

(3) pokolenie X (urodzeni w latach 1965-1979) to pracownicy zdolni do ciężkiej pracy oraz gotowi zostawać po godzinach. Charakteryzują się poczuciem autorytetu dla przełożonego, osoby zagubione w chaosie współczesności, szukające sensu własnej egzystencji oraz odpowiedzi na trudne pytania.

(4) pokolenie Y (Generacja Y lub Pokolenie Millenium) to osoby urodzone w późnych latach 70-tych do połowy lat 90-tych. Nie zawsze jednak data urodzenia jest warunkiem przynależności do tego pokolenia, lecz środowisko w jakim to pokolenie się wychowywało. Nie różnią się oni między sobą w prawie, że wszystkich krajach, z powodu łatwego porozumiewania się ze sobą za pomocą Internetu. Za pomocą różnego rodzaju portali społecznościowych ludzi ci komunikują się ze sobą przekazując swoje doświadczenia, opinie i wyobrażenia na temat świata. Jeżeli chodzi o środowisko zawodowe, to pokolenie to głównie jest zorientowane zadaniowo, oczekuje krótkoterminowych celów i odpowiednich wyzwań, oczekuje jasno określonego sensu swojej pracy, otrzymywania informacji zwrotnych, lubi pracować nad wieloma zadaniami jednocześnie, nie znosi działań rutynowych, jest nastawione na całożyciowy rozwój oraz dokształcanie pomimo już posiadania solidnego wykształcenia. Ludzie z tego pokolenia zazwyczaj mają większą wydajność w pracy, lubią pracować zdalnie, są mobilni, są pasjonatami nowoczesnych technologii, przeważnie są indywidualistami, w pracy oczekują jasnej ścieżki kariery, awansów a co za tym idzie większego zakresu swoich obowiązków, cenią sobie życie prywatne, stawiają sobie za cel odnalezienie równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym, ich ostatecznym celem nie jest praca w korporacjach i traktują to jako jeden z etapów nabierania doświadczenia do przyszłej właściwej kariery zawodowej, głównie z myślą o założeniu swoich firm czy pracy dla powstających obecnie start-apów. Praca w korporacjach nie jest miejscem dla indywidualistów gdzie należy dostosować się do panującego kodu kulturowego oraz korporacyjnego ładu. W korporacjach liczą się wspólne cele, umiejętność ich realizowania w grupie, wyścig szczurów oraz głównie efekty finansowe dla firmy.

Działania EB powinny być w znacznym stopniu skierowane właśnie do pokolenia Y i odpowiednio dostosowane do ich potrzeb. Aby tak się stało należy w pierwszej kolejności edukować osoby pracujące w HR, które powinny znać potrzeby i oczekiwania tej najliczniejszej (ok. 75%) grupy osób, bardzo dynamicznych, dobrze wyedukowanych, gotowych ciężko pracować ale jednocześnie chcących być docenianymi w tym co robią. Często w firmach panuje przekonanie, że osoby pragnące stałego rozwoju i np. kończące studia w trakcie pracy, aby podwyższyć swoje kwalifikacje są zwalniani z niej pomimo długiego stażu pracy z obawy przed konkurencją z ich strony dla starych wyjadaczy, bazujących na dotychczasowych układach w firmie i będących w stagnacji edukacyjnej. Oprócz tego w firmach panują innego typu praktyki, jak chociażby zatrudnianie osób z rodziny pomimo braku podstawowych kwalifikacji czy umiejętności do wykonywania danego zawodu, ważne jest aby popierać swojego, który akurat nie ma pracy.

Ale tego typu problemy to temat rzeka, być może kiedyś też tym się zajmę.

Bibliografia

Dąbrowska J. (2014) Employer branding – marka pracodawcy w praktyce. Warszawa: Wydawnictwo Słowa i Myśli.

Drop E., Maćkiewicz M. (2012) Młoda Psychologia, Tom 1. Warszawa: Wydawnictwo Liberi Libri.

Kozłowski M., (2012) Employer Branding. Warszawa: Oficyna a Walters Kluwer business.

Wawrzyszczuk E. (2016) Employer branding – buduj markę, a nie jedynie rozpoznawalność. Warszawa: Wydawnictwo Wiedza i Praktyka.

Wojtaszczyk K. (2012) Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy. Uwarunkowania, procesy, pomiar. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.

Kod QR do tego wpisu

 

 

 

 

 

 

Ten link przenosi na górę strony