Nazwa Employer Branding (EB) z języka angielskiego zazwyczaj tłumaczona jest jako: budowanie wizerunku pracodawcy. Najczęściej cytowaną definicją EB w literaturze jest: „wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe” (Kozłowski, s. 13-14).
EB jest nowym trendem w dziedzinie polityki personalnej HR (Human Resources), inaczej zasobów ludzkich. EB zyskuje na znaczeniu przede wszystkim w dużych międzynarodowych korporacjach oraz innych firmach, które przykładają dużą wagę do budowania swojego pozytywnego wizerunku na rynku jako pracodawcy.
EB dzielony jest na wewnętrzny – skierowany do aktualnych pracowników firmy. Ma on na celu pobudzenie wzrostu efektywności pracowników poprzez inicjatywy zmierzające do poprawy warunków pracy oraz ukazania korzyści płynących z zatrudnienia w tej firmie. Jest to swego rodzaju marketing personalny czy inaczej nazywany kadrowym i definiowany jest (Kozłowski 2012) jako: „całokształt działań wewnętrznych i zewnętrznych firmy związanych z zarządzaniem społecznym potencjałem organizacji, kształtowaniem jego wielkości i struktury oraz doskonaleniem dzięki tworzeniu korzystnych warunków dla angażowania sie pracowników w działalność przedsiębiorstwa i podnoszenie jego efektywności rynkowej oraz pozyskiwaniu właściwych pracowników z rynku pracy”. Pracownik traktowany jest jako podmiot, nabywca inicjatyw firmy oraz odbiorca jej działań. Podejście takie pozwala na stworzenie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami i firmą. Więź taka pozwala w pełni wykorzystywać potencjał pracowników aby wzrastała efektywność w wykonywaniu stawianych celów zawodowych. Do głównych narzędzi służących realizowaniu EB wewnętrznego należą: dobra komunikacja wewnętrzna, jasno wyznaczone ścieżki kariery, odpowiednio przygotowane i zdiagnozowane specjalistyczne szkolenia, system okresowych ocen pracowniczych, badania satysfakcji z pracy w firmie, motywacje płacowe i pozapłacowe, podejmowane działania integrujące pracowników, odpowiedni, akceptowalny system wartości oraz opisane przeze mnie wcześniej działania prowadzenia odpowiedzialnego biznesu CSR.
Kreatywne budowanie wizerunku wewnątrz firmy to sposób do skutecznych działań na rynku zewnętrznym. EB zewnętrzny – adresowany do osób potencjalnie zainteresowanych pracą w danej firmie. Obejmuje działania podejmowane poza firmą, mające na celu stworzenie w danym środowisku, wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. W zewnętrznym EB możemy wyróżnić dwie kategorie: działanie wizerunkowe i rekrutacyjne. Inicjatywy wizerunkowe służą zwiększeniu świadomości odbiorców na temat przedsiębiorstwa oraz wskazaniu korzyści jakie można uzyskać po zatrudnieniu w niej. Są to różnego rodzaju benefity przysługujące pracownikom, jak: pokazanie głównych ważnych wartości jakie obowiązują w organizacji oraz działania w obszarze odpowiedzialnego biznesu. Działania wizerunkowe zazwyczaj mają duży zasięg, ponieważ muszą dotrzeć do jak największej grupy odbiorców, a działania rekrutacyjne są prowadzone na mniejszą skalę i związane z aktualnie prowadzonymi procesami rekrutacyjnymi. Celem rekrutacji jest dotarcie do najbardziej wartościowych kandydatów i przekonanie ich do złożenia aplikacji na poszukiwane przez firmę stanowisko pracy. Działania wizerunkowe jak i rekrutacyjne są ze sobą powiązane i powinny być ze sobą zbieżne, oparte na wspólnej strategii.
EB opiera się na założeniu, że firma jako pracodawca, traktowana jest jako swego rodzaju produkt, który trzeba korzystnie sprzedać. Można to zaobserwować, chociażby przeglądając ogłoszenia o prowadzonych rekrutacjach, które przypominają ogłoszenia reklamowe, zachęcające do wzięcia udziału w danym procesie rekrutacyjnym. Ogłoszenia takie mogą w treści zawierać różne ciekawe informacje o firmie, posiadanych certyfikatach, zdobytych nagrodach, oferujące jednocześnie, np. karnety na baseny, siłownie, pakiety zdrowotne czy organizowanie rodzinnych pikników.
Do typowych narzędzi wykorzystywanych w EB należą nowoczesne technologie do których należą m.in. atrakcyjnie wykonane firmowe strony internetowe z zakładkami dotyczącymi kariery wraz z aktualnymi ofertami pracy. Obecnie coraz częściej firmy prowadzą również swoje blogi dotyczące działalności firmy, ze wskazówkami dotyczącymi przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej czy opisie procesu rekrutacji obowiązującego w danej organizacji, również mogą być opisane staże, programy rozwojowe czy inne informacje łączące się z firmą. Nowością są własne kanały na YouTube, mogę osobiście pochwalić się, że uczelnia, którą kończyłem Uniwersytet SWPS jako jedna z pierwszych ma taki własny kanał z bardzo ciekawymi materiałami głównie o charakterze naukowym. Kolejnym zewnętrznym narzędziem EB wykorzystującym nowoczesne technologie są tzw. social media. Są to profile na portalach społecznościowych czy fanpage’e informujące o wydarzeniach w organizacji, różnego typu ciekawostkach, zamieszczane są filmy przedstawiające pracę na danym stanowisku, zdjęcia z różnego typu spotkań, eventów lub np. imprez sportowych w których uczestniczą albo pracownicy organizacji lub zespoły sponsorowane przez firmę. Na takich profilach często organizowane są różnego rodzaju konkursy dla fanów profilu. Godnym polecenia jest portal GoldenLine, przeznaczony do tworzenia rozbudowanych sieci kontaktów zawodowych. Możliwe jest tam zapoznawanie się z profilami użytkowników w których umieszczane są dokonania zawodowe, kwalifikacje, umiejętności oraz aktualny status zawodowy informujący, czy dana osoba jest zatrudniona czy być może poszukuje pracy, a ma wszystko co jest wymagane do zaproponowania zatrudnienia w danej firmie. Portal ten często jest wykorzystywany przez headhunterów (łowców głów).
Innym narzędziem jest prowadzenie tzw. marketingu szeptanego (BUZZ) określanego jako: działania marketingowe mające za zadanie dotarcie z informacją do odbiorcy za pośrednictwem bezpośredniego, wyglądającego na „spontaniczny” przekaz ustny, również plotki, które są świetnym nośnikiem informacji, ale UWAGA może to dzięki Trollom przekształcić się w plotkę o oddźwięku negatywnym.
Celami BUZZ marketingu są:
(1) kreowanie i utrwalanie danej marki w mediach społecznościowych;
(2) podejmowanie działań mogące przynieść pozytywne opinie od konsumentów w odpowiedzi na hejt ze strony konkurencji, której zależy na tym aby przedstawiać swoje dobre strony a złe konkurencji;
(3) wychodzenie ze swoją inicjatywą do klienta poprzez wyszukiwanie osób czy firm mogących być zainteresowanymi produktami czy usługami firmy prowadzącej BUZZ marketing.
Jedną z nowych funkcji BUZZ jest ustanawianie tzw. Ambasadora danej firmy. Programy ambasadorskie głównie kierowane są do młodych ludzi, zwłaszcza studentów, którzy promują markę pracodawcy w swoim środowisku oraz pełnią rolę łącznika pomiędzy organizacją a uczelnią. Ambasadorowie oprócz wspomagania samych procesów rekrutacyjnych pomagają organizować np. targi pracy, szkolenia czy dni otwarte.
Każde działania EB wiążą się z dodatkowymi kosztami dla firmy. Zaangażowanie w kosztowne EB w dużym stopniu zależy od tego czy dana firma działa na rynku pracodawcy, gdzie jest dość wysokie bezrobocie i stosunkowo łatwo jest pozyskać odpowiedniego pracownika. Wtedy to pracodawcy dyktują warunki kogo chcą zatrudnić, mogą wybierać spośród wielu aplikacji. Sytuacja ulega zmianie, kiedy spotykamy rynek pracownika, przy dość niskim bezrobociu. Obecnie taka sytuacja ma miejsce np. w Warszawie, Krakowie czy Poznaniu gdzie jest dużo ofert pracy i mało zgłoszeń ludzi chętnych do podjęcia się pracy. Sam obserwując rynek HR widzę bardzo często, że jedno ogłoszenie na konkretne stanowisko pracy, potrafi ukazywać się przez wiele miesięcy. W takich przypadkach należy zastanowić się dlaczego firma, która daje tego typu ogłoszenie, nie może znaleźć odpowiedniego dla siebie kandydata. Powodów może być kilka, np. w ogłoszeniach podawane są bardzo wysokie wymagania dla kandydatów, które praktycznie nigdy nie będą wykorzystane lub zakres obowiązków jest tak szeroki, że trzeba by być „alfą i omegą” aby temu sprostać, a dzień pracy nigdy nie powinien się kończyć. Innym powodem może być mała wiedza o rekrutacji osoby, często przypadkowej, która daje takie ogłoszenie. Według wielu badań, na pierwsze ogłoszenie, zawsze jest najwięcej zgłoszeń, na każde następne ilość zgłoszeń gwałtownie maleje. Można przyjąć, że na czwarte czy piąte takie samo ogłoszenie praktycznie nikt odpowiedni się nie zgłosi.
Każda firma planując swoje działania EB powinna dostosować je do danej grupy docelowej, do której kierowany jest przekaz. Grupy docelowe rozpatruje się m.in. według doświadczenia czy kwalifikacji. Ważne jest aby zrozumieć kontekst kulturowy oraz sposób myślenia danych grup.
Kozłowski (2012) wyróżnia cztery pokolenia takich grup docelowych:
(1) pokolenie mature (dojrzali), to osoby urodzone przed II wojną światową. Pracownicy tacy charakteryzują się dobrą organizacją, zdyscyplinowaniem oraz co jest minusem niskim poziomem kreatywności, ale obecnie jest to mniej niż 5% aktywnych zawodowo osób, więc i problem tego pokolenia zanika.
(2) pokolenie baby boomers (osoby wyżu demograficznego 1946-1964). Pracownicy ci charakteryzują się wytrwałością, skłonnością do ciężkiej pracy oraz gotowością do poświęcenia życia prywatnego na rzecz sfery zawodowej. Są wierni i lojalni swojemu pracodawcy. Chętnie rozpoczynają naukę lub dokształcanie aby sprostać młodszej konkurencji. Nowe kwalifikacje oraz ogromne doświadczenie zawodowe czynią z osób tego pokolenia bardzo cennych pracowników, mogących być często mentorami dla swoich młodszych kolegów. Obawiają się utraty pracy przed emeryturą, a główną motywacją jest wynagrodzenie, szacunek oraz godne warunki pracy.
(3) pokolenie X (urodzeni w latach 1965-1979) to pracownicy zdolni do ciężkiej pracy oraz gotowi zostawać po godzinach. Charakteryzują się poczuciem autorytetu dla przełożonego, osoby zagubione w chaosie współczesności, szukające sensu własnej egzystencji oraz odpowiedzi na trudne pytania.
(4) pokolenie Y (Generacja Y lub Pokolenie Millenium) to osoby urodzone w późnych latach 70-tych do połowy lat 90-tych. Nie zawsze jednak data urodzenia jest warunkiem przynależności do tego pokolenia, lecz środowisko w jakim to pokolenie się wychowywało. Nie różnią się oni między sobą w prawie, że wszystkich krajach, z powodu łatwego porozumiewania się ze sobą za pomocą Internetu. Za pomocą różnego rodzaju portali społecznościowych ludzi ci komunikują się ze sobą przekazując swoje doświadczenia, opinie i wyobrażenia na temat świata. Jeżeli chodzi o środowisko zawodowe, to pokolenie to głównie jest zorientowane zadaniowo, oczekuje krótkoterminowych celów i odpowiednich wyzwań, oczekuje jasno określonego sensu swojej pracy, otrzymywania informacji zwrotnych, lubi pracować nad wieloma zadaniami jednocześnie, nie znosi działań rutynowych, jest nastawione na całożyciowy rozwój oraz dokształcanie pomimo już posiadania solidnego wykształcenia. Ludzie z tego pokolenia zazwyczaj mają większą wydajność w pracy, lubią pracować zdalnie, są mobilni, są pasjonatami nowoczesnych technologii, przeważnie są indywidualistami, w pracy oczekują jasnej ścieżki kariery, awansów a co za tym idzie większego zakresu swoich obowiązków, cenią sobie życie prywatne, stawiają sobie za cel odnalezienie równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym, ich ostatecznym celem nie jest praca w korporacjach i traktują to jako jeden z etapów nabierania doświadczenia do przyszłej właściwej kariery zawodowej, głównie z myślą o założeniu swoich firm czy pracy dla powstających obecnie start-apów. Praca w korporacjach nie jest miejscem dla indywidualistów gdzie należy dostosować się do panującego kodu kulturowego oraz korporacyjnego ładu. W korporacjach liczą się wspólne cele, umiejętność ich realizowania w grupie, wyścig szczurów oraz głównie efekty finansowe dla firmy.
Działania EB powinny być w znacznym stopniu skierowane właśnie do pokolenia Y i odpowiednio dostosowane do ich potrzeb. Aby tak się stało należy w pierwszej kolejności edukować osoby pracujące w HR, które powinny znać potrzeby i oczekiwania tej najliczniejszej (ok. 75%) grupy osób, bardzo dynamicznych, dobrze wyedukowanych, gotowych ciężko pracować ale jednocześnie chcących być docenianymi w tym co robią. Często w firmach panuje przekonanie, że osoby pragnące stałego rozwoju i np. kończące studia w trakcie pracy, aby podwyższyć swoje kwalifikacje są zwalniani z niej pomimo długiego stażu pracy z obawy przed konkurencją z ich strony dla starych wyjadaczy, bazujących na dotychczasowych układach w firmie i będących w stagnacji edukacyjnej. Oprócz tego w firmach panują innego typu praktyki, jak chociażby zatrudnianie osób z rodziny pomimo braku podstawowych kwalifikacji czy umiejętności do wykonywania danego zawodu, ważne jest aby popierać swojego, który akurat nie ma pracy.
Ale tego typu problemy to temat rzeka, być może kiedyś też tym się zajmę.
Bibliografia
Dąbrowska J. (2014) Employer branding – marka pracodawcy w praktyce. Warszawa: Wydawnictwo Słowa i Myśli.
Drop E., Maćkiewicz M. (2012) Młoda Psychologia, Tom 1. Warszawa: Wydawnictwo Liberi Libri.
Kozłowski M., (2012) Employer Branding. Warszawa: Oficyna a Walters Kluwer business.
Wawrzyszczuk E. (2016) Employer branding – buduj markę, a nie jedynie rozpoznawalność. Warszawa: Wydawnictwo Wiedza i Praktyka.
Wojtaszczyk K. (2012) Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy. Uwarunkowania, procesy, pomiar. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Kod QR do tego wpisu
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz